어떤 사람이 최고의 자리에 오르는가

2014.07.16 18:30

결혼을 하고 아이가 태어나서 자라는 것을 보는 것은 부모의 기쁨 중 하나입니다. 


쏜살깥이 지나가는 세월을 보면 제 나이와 아이의 나이 무엇보다 대학, 결혼 등과 같은 아이의 장래를 생각해보면 오래 일할 수 있으면 좋겠다고 생각하고 그리고 가급적이면 오래 일해야겠다고 다짐합니다.


직장인으로서 정년도 젊고 무엇보다 정년까지 일하기 어려우니 장사라도 생각해 봅니다만, 우리나라 자영업의 현실은 막막하기만 합니다. 



직장인으로서 생각해 볼 수 있는 것은 사업을 벌리거나 오랫동안 직장인으로 생활하는 것인데, 사업이라는 것을 예전에 해보니 살아남는 것도 쉽지 않고 무엇보다 딸린 식구들을 생각할 때 열정을 가지고 배가 고파도 도전할 자신이 없습니다.


그러면 직장인으로 오래 생활하기 좋은 것은 제가 보기에 전문경영인의 길입니다.제가 생각하는 전문경영인은 적어도 한 회사에서 하나의 부서를 책임지는 임원으로서 성과를 내는 것이 기본입니다.


모 대기업에서 임원이 되려면 워크홀릭에 개*끼가 되어야 한다는 말이 있습니다. 즉, 성과를 내기 위해서 월화수목금금금에 아침 7시에서 저녁 11시까지 일하고 부서원들을 마른 수건을 짜듯이 쥐어 짜야 한다고 생각합니다. 솔직히 저도 약간 일부 동의합니다.


하지만 이 책을 읽으면서 '성과'를 위해 열심히 일하고 몰아부치는 것만 생각했던 저에게 여러가지 생각을 하게 해 준 책입니다. 한편으로는 '다 아는 이야기잖아'하는 생각이 들면서 '아는 것보다 실행할 수 있는 것이 중요하구나' 하는 것을 다시 한번 깨닫게 해준 책이기도 합니다.



저자가 말하는 최고의 자리에 오른 사람들은 존중과 사랑을 모든 받는 존경받는 사람이라고 말합니다. 말그대로 차가운 머리와 따뜻한 가슴을 가진 사람을 말하는데요, 성경에서 말하는 온유하고 겸손한 사람이 리더인 것 같습니다.


저자가 말하는 강인함은 일을 해결하는 힘 = 세상에 영향을 미칠 수 있는 능력 + 생각을 행동으로 옮기는 의지 입니다. 저자는 강인한 사람이 존중을 이끌어낸다고 합니다. 또한, 강인함은 당신을 강력하고 영향력 있고 중요한 사람으로 만들 수 있지만, 강인함만으로는 사람들을 굴복시킬 수는 있지만 이끌 수는 없다고 말합니다.


사실 스타플레이어 출신의 감독이 대부분 실패로 돌아가는 것을 보면, 나 혼자 성과를 내는 것과 팀이 되어 성과를 내는 일은 전혀 다른 일임을 알게 됩니다. 팀을 이루어서 성과를 내기 위해서 많이 하는 것은 성과를 내면 보상을 하고, 성과를 내지 못하면 벌을 주는 것입니다.


하지만, 기업의 역사가 보여주듯이  1+1을 했을때 2 이상의 성과를 내기 위해서는 팀원들 각자의 탁월한 역량과 함께 팀 케미스트리가 중요합니다. 즉, 팀원들의 자발적인 도전과 참여만이 1+1 이상의 성과를 낼 수 있습니다.


저자는 그래서 사람을 움직이는 사람이 세상을 움직인다고 말합니다. 그리고 사람을 움직이기 위해서 강인함과 함께 따뜻함이 필요하다고 합니다. 저자는 강인함이 자신의 목적으로 달성하기 위한 능력이라면, 따뜻함은 결과로 인해 행복한가의 문제라고 이야기 합니다.


강인한 사람이 되는 것도 어렵지만, 따뜻한 사람이 되는 것도 어려운 것 같습니다. 따뜻함을 위해서 가장 필요한 것은 무엇보다 다른 사람의 입장이 되어 보는 것. 즉, 공감과 소통이라고 저자는 말합니다. 


만약 최고의 자리에 오르고자 하신다면, 존중과 사랑을 모두 받는 강인하고 따뜻한 사람이 되십시오. 

무엇보다  함께 밥 먹고 싶은 사람이 되십시오.

따뜻함은 강인함을 이깁니다. 



어떤 사람이 최고의 자리에 오르는가

저자
존 네핑저, 매튜 코헛 지음
출판사
토네이도 | 2014-05-26 출간
카테고리
자기계발
책소개
하버드 경영대학원 필독서 2013 아마존 올해의 책세상은 차가운...
가격비교 글쓴이 평점  





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마루날 독서일기 경영자, 리더십, 어떤 사람이 최고의 자리에 오르는가, 임원

의사결정과 리더십

2012.06.08 18:30
리더가 되어서 가장 힘든 일이 무엇인지 물어본다면 아마 대부분의 리더들이 '의사결정'을 꼽을 것 같습니다.

'의사결정'이 뭐가 어려운가 싶지만, 의사결정을 하는 상황은 일상적인 상황보다는 시간이 급박하고 결정이나 선택의 대상이 모호하고 지금까지와 전혀 다른 상황인 경우가 많습니다.

올바른 의사결정은 리더의 핵심 역량 중 하나이고 무엇보다 리더가 소속된 팀의 성과는 리더의 올바른 의사결정에 의해서 좌우된다고 할 수 있습니다.

또한, 대부분의 경우 리더가 망하면 혼자 망하지 않고 리더의 팀이 함께 망하기 때문에 리더의 의사결정은 단순한 리더 한 사람의 문제가 아니라 우리 모두의 운명이 달려있는 문제입니다. 

만년 2위였던 펩시콜라를 탄산음료 시장에서 1위 코카콜라와 무리한 경쟁을 하는 대신, 웰빙붐을 예측해 건강음료사업으로 진출하고 유통망을 넓히기 위해 패스트푸드 업체를 통한 판로확대등을 시도하여 코카콜라를 따라 잡고 1등을 만들었던 펩시콜라의 전CEO 로저 엔리코는 


"어떤 결정을 내려야 할 때 가장 좋은 것은 올바른 결정이고, 다음으로 좋은 것은 잘못된 결정이며, 가장 나쁜 결정은 아무 결정도 내리지 않는 것이다."라고 올바른 의사결정의 중요성에 대해 이야기 했습니다. 


개인적으로 너무나 좋아해서 수십번도 더 본 10부작 미국 전쟁 드라마인 'Band of Brothers'에 보면 전형적인 결정은 내리지 않는(못하는) 리더가 나옵니다. 


총탄이 오가는 전쟁터에서 부하들의 어떻게 하면 되는냐는 질문에 'I don't know'를 외쳐대는 이지 중대의 중대장인 다이크 중위입니다.



특히나 목숨이 왔다갔다하는 전쟁터에서는 리더의 잘못된 결정이나 아무 결정을 내리지 않는 것 때문에 수많은 부하들의 목숨이 왔다갔다합니다.

결국 작전을 제대로 수행하지 못하고 애꿎은 부하들의 목숨만 날리는 다이크 중위 대신에 도그 중대의 스피어스 중위가 이지 중대의 중대장 임무를 대신합니다.


이지 중대의 새로운 중대장이된 스피어스 중위의 올바른 의사결정과 리더십을 통해서 작전은 성공하고 많은 부하들의 생명을 지킬 수 있었습니다.


Band of Brothers는 단순한 드라마가 아니라 2차 세계대전 당시 미국의 101 공수사단의 506연대 이지 중대의 실화를 바탕으로 한 드라마입니다. 위에서 언급한 다이크 중위나 스피어스 중위 모두 실존 인물입니다. 위에서 말씀드린 작전도 사방으로 포위된 101공수사단을 구해낸 발지전투 이후에 전개된 일련의 작전 중 하나였습니다.


전쟁터라는 극한의 상황에 있었던 스피어스 중위를 통해서 배울 수 있는 올바른 의사결정과 리더십은 무엇일까요? 


1. 올바른 의사결정은 올바른 문제인식에서 시작한다


아군이 점령한 지역에서 공격목표인 지역으로 진격하지 못하고 교착상태에 빠져 있던 작전에서 가장 먼적 스피어스 중위가 한 일은 진격을 못하는 원인을 묻는 일이였습니다.


단순히 아무나 붙잡고 물어본 것이 아니라, 이지 중대의 선임하사관이였던 립턴 하사관에게 정확한 상황과 문제를 질문하고, 현재 진격을 못하게 하고 있던 독일군 저격병을 제거가 가장 중요하고 시급한 일임을 알게됩니다. 스피어스 중위는 이지 중대의 화력을 모두 동원하여 독일군 저격병을 우선 제거할 것을 명령하여 이지 중대가 들판을 빠져나오게 합니다.


의사결정이 필요한 순간에 가장 먼저 해야할 일은 상황을 파악하고 원인을 분석하고 이해당사자들의 요구를 알아야하는 일입니다.


2. 올바른 의사결정은 올바른 타이밍에 내려진다.


적군이 점령한 지역으로 진입하기 위해서는 완전히 노출된 들판을 가로질러가야했기 때문에 처음에 받은 명령중 하나도 빠르게 들판을 가로질러 가라는 것이었습니다. 하지만 다이크 중위의 잘못된 상환판단에 의해 멈춰서서 저격병과 포탄에 노출되어 사상자가 생깁니다.


적이 점령한 지역을 탈환하는 것이 작전의 목표였습니다만, 바로 현 시점에서 가장 중요하고 급한 것은 빠르게 노출된 들판에서 나오는 것이었고 스피어스 중위는 지체하지 않고 바로 명령을 내립니다.


목표와 목적에 맞는 기준을 세우고 기준이 허용하는 범위 안에서 최적의 답을 낼 수 있도록 시간에 쫓겨서 제대로 상황파악도 못하고 결정을 내려서도 안되고 급하지 않다고 의사결정을 차일피일 미뤄서도 안됩니다.
 


3. 올바른 의사결정은 리더의 올바른 실행력에 따른다.


들판을 신속하게 가로지른 스피어스 중위와 이지 중대는 다른 중대와 만나야 하는 시점에서 서로 연락이 되지 않고 자칫하면 전체 작전이 수포로 돌아갈 위기에 빠집니다.


다른 중대와 연락이 필요하다고 판단이 되자 스피어스 중위는 다른 사람을 시키지 않고 바로 본인이 직접 결정하고 실행하여 적진을 지나 다른 중대와 연락을 취하고 다시 돌아옵니다.


모든 이지 중대의 중대원들은 새로운 중대장의 리더십에 안도하고 존경하고 따르게 됩니다. 상황을 파악하고 적절한 타이밍에 결정을 했다면 실행 결과에 따라 그 결정이 올바른 결정인지 여부가 판단됩니다.


의사결정은 어떤 문제의 해결이나 성과를 내는 일의 시작일 뿐입니다. 중요한 것은 결정한 사항을 바로 실행으로 옮겨야 합니다. 의사결정과 실행은 별개의 일이라고 생각할 수 있지만, 가만히 우리 주변을 살펴보면 결정과 합의는 많지만 정작 실행에 옮겨지는 일은 매우 적은 것을 알 수 있습니다.


'의사결정'이라는 것은 쉬운 일이 절대로 아닙니다. 하지만 제대로된 '의사결정'을 할 수 없다면, 제대로된 '리더'가 될 수 없습니다.


제 생각에 '올바른 의사결정'이라고 하는 것은 단기간에 생겨나지도 않고 배우기도 쉽지 않습니다. 오직 많은 사례와 경험을 통해서 배우고 익힐 수 있는 것 같습니다.


올바른 의사결정이 항상 올바른 결과를 가져오지는 않지만, 최소한 리더라면 올바른 의사결정을 위해서 항상 노력하고 무엇보다 준비하고 있어야 하지 않을까 생각합니다.



마루날 Business 리더, 리더십, 밴드 오브 브라더스, 스피어스 중위, 의사결정

9회말 역전을 노리는 김성근 감독님의 리더십

2012.06.01 18:30

야구 좋아하시나요?


야구에 관심이 없으셔도 2008년 베이징 올림픽에서 금메달을 딴 거라라든지, 박찬호, 김병현, 이승엽 등 스타 플레이어의 이름은 들어보셨을 거라고 생각합니다.


저는 야구를 좋아합니다. 그리고 31년째 삼성 라이온즈 팬이기도 합니다. 요즘 하도 삼성이 7위 근처에서만 놀고 있어서 응원하는 팀을 바꿔 볼까 했지만... 불가능하더군요. 나머지 7개팀과의 여러가지 사연들이 생각나면서 도저히 삼성 라이온즈를 버릴 수가 없었습니다.


혹시 <고양 원더스>라는 독립 야구단을 들어본 적 있으신가요? 


고양 원더스는 네오플(대표게임 던전앤파이터)을 창업하여 2008년 게임업체 넥슨에 매각해서 수천억원의 수익을 남긴 허민 대표가 만든 독립 야구단입니다. 허민 대표도 정말 흥미로운 분인데요. 박동희 기자님의 인터뷰 한번 보십시오.


[박동희의 입장] ‘야구계의 안철수 혹은 버핏’, 허민


독립 야구단은 KBO(한국야구위원회)에 소속되지 않고 독자적으로 운영되는 야구팀을 말합니다. 일반 사회인 야구팀과 구분되는 것은 KBO에 소속되지는 않았지만, KBO 관할의 2군리그의 경기에 편성되어 경기를 하는 야구팀입니다.


<고양 원더스>가 많은 관심을 받고 있는 것은 전 SK감독이셨던 김성근 감독님께서 감독을 맡고 계시기 때문입니다.


김성근 감독님은 1984년 OB를 시작으로 태평양, 삼성, 쌍방울, LG, SK에서 18년동안 프로야구 감독을 맡으셨습니다. 하지만 12번의 해고(?)가 말해주듯이야구계에서 감독님처럼 이슈가 많으신 분은 없을 겁니다.


이렇게 이야기하면 마치 김성근 감독님이 문제가 많은 분처럼 보일 수도 있습니다만, 자기자신의 사리사욕이 아닌 팀의 승리와 선수만을 생각하셨던 감독님에 대한 평가는 여전히 여러 가지로 나뉘어 집니다. 


지난 5월 27일 일요일 저녁 SBS 스페셜 ‘나는 산다 김성근-9회말 까지 인생이다’를 통해서 지금까지 잘 알지 못했던 일흔의 나이가 되신 김성근 감독님의 야구 철학과 리더십에 대해서 배울 수 있었습니다.


SBS ⓒ 화면 캡처


'일구이무' 김성근 감독님이 싸인을 해주실때마다 남기는 글귀라고 합니다. 단 한개의 공에도 절박하게 달려 들어야 얻을 수 있는 것이 있다라는 의미라고 하는데요. 한 순간도 허투루 보내지 않고 집중하고 최선을 다하려는 성실함과 집중력을 중요하게 생각하시는 감독님의 철학을 알 수 있습니다.


SBS ⓒ 화면 캡처


1.


'내가 한때 어떠했다'라는 과거의 향수에 젖어 사는 사람들이 있습니다. 그 사람들이 말하는 '과거'는 사실 녹아서 사라진 어제 내린 눈과 같습니다. 역사에 기록되는 업적으로 만들었다고 해도 그것은 과거일 뿐입니다.

 

김성근 감독님은 오늘 힘내서 어떻게 가느냐가 중요하지 과거에 뭐했다 이거는 다 약자들의 이야기라고 일축합니다. 과거의 업적을 밑바탕 삼아서 더 나은 결과를 오늘 내고 있지 못하다면 과거는 역사일뿐입니다. 


흘러가는 강물은 한 순간도 똑같은 강물이 없듯이 인생이라는 강물에서 어제와 과거는 이미 흘러가버린 기억일뿐입니다. 현재 이 순간에 최선으로 다하고 집중하고 노력하는 것이 중요한 것 같습니다.


SBS ⓒ 화면 캡처


2.


김성근 감독님은 경기중에도 항상 감독자리에 앉아서 메모하는 습관이 있습니다. 왼손으로 적으시고 내용은 일본어로 적기때문에 봐도 무슨 내용인지 잘 모른다고 합니다.


항상 만족하지 않고 절박함에서 새로운 아이디어가 나온다고 생각하시는 김성근 감독은 경기 중 선수들의 플레이 하나 하나를 기록하고 메모하면서 선수 한 사람 한 사람의 가능성을 찾으려고 노력한다고 합니다.


그러면서 보이지 않는 잠재력을 찾아내서 개척하는 것이 리더의 역할이라고 말씀하십니다. 9가지 장점보다는 한가지 단점에만 치우쳐서 매몰차게 몰아세우는 제 자신을 돌아보게 됩니다.



SBS ⓒ 화면 캡처


3.


재능이 있어도 연습하지 않으면 재능은 재능으로 끝나버린다고 합니다. 하겠다는 끈기와 집념 그리고 극한 상황에서 새로운 도전을 하지 않으면 절대로 결과를 내지 못한다고 김성근 감독님은 말합니다.


사실 김성근 감독님이 12번이나 해고(?)당하신 이유 중 하나는 나이 많은 고참선수들은 잘 정리하지 않으시기 때문이라는 이야기도 있습니다.


각 선수가 가지고 있는 장점을 활용해서 팀에서 활용하는 것에 탁월하신 감독님은 타격전문, 수비전문, 대주자전문 등의 특정 분야에 전문가가 될 수 있도록 선수들에게 기회를 주셔서 결과적으로 해당 선수가 반쪽선수가 아닌 특정 분야의 전문선수가 되어 팀과 승리에 기여함으로써 선수생명도 연장하도록 합니다.


철저한 관찰을 통해서 1%의 가능성을 찾아서 극대화 하는 것이 김성근식 야구의 핵심입니다. 이를 위해 김성근 감독님은 '야신'이라는 별명보다 '잠자리 눈깔'이라는 별명을 개인적으로 선호하실만큼 운동장 구석구석을 살피면서 각 선수의 가능성을 찾아서 극대화합니다.


SBS ⓒ 화면 캡처


4.


다큐를 보면서 가장 마음에 와닿는 말씀이기도 한데, 김성근 감독님이 보시기에 인간이라는 존재는 선천적으로 게으르다고 합니다. 게으르니까 자기 한계를 설정해 버리고 '아 나는 안되는구나', '이 정도 밖에 안되는구나'라고 포기합니다.


김성근 감독님표 야구의 특징 중 하나는 '살인적인 연습량'입니다. 미리 한계를 그어버리는 것이 아니라 잘 되지 않는 부분에 대해서 극한 상황까지 밀어붙이는 연습을 통해서 부족한 부분을 넘어서게 되고 이를 통해서 선수 스스로 자기가 가지고 있는 능력에 대한 확신을 갖게 된다고 합니다.


지난번 <보스의 탄생> 포스트에서 말씀드린 내용이지만, 진정한 리더는 직원들의 마음속에 하고자 하는, 해내고 말겠다는 마음이 들도록 그들의 마음속에 불을 지를 수 있는 영향력을 가지고 있어야 한다고 했는데요.


2012/05/28 - 보스의 탄생


김성근 감독님은 '살인적인 연습량'을 감독의 지시에만 의지해서 하는 것이 아니라 '왜 야구를 이렇게 노력해서 해야 하는가'라는 것을 가슴 속 뼈저리게 느끼게 해 줘서 선수 스스로가 '살인적인 연습량'을 원하게 하고 이를 통해서 자신의 한계를 넘도록 돕는 분이라고 합니다.


SBS ⓒ 화면 캡처


5.


김성근 감독님은 선수들이 다른 팀에서 방출되거나 힘들어 할 때 항상 거두어주셨다고 합니다. 1% 가능성을 찾아내어 극대화하는 것이 전문이셨기에 그 선수의 가능성을 잊지않고 있었던 것 같습니다.


하지만, 먹고 살기 위해서 하는 야구가 아니라 야구를 하기 위해 살아야 한다고 말씀하실 만큼 항상 자신이 하는 일에 사명감을 가지고 있어야 한다고 생각하시는 김성근 감독님은 자연스럽게(?) 너그러운 할아버지가 아닌 엄한 아버지의 모습으로 선수를 대하셨다고 합니다.


한계를 긋지 않고 1% 가능성이라도 있다면 가능성을 극대화하기 위해서 할 수 있는 극한의 노력을 당연하게 생각하시는 감독님께 양신이라고 불렸던 천하의 양준혁 선수도 엄하게 혼이났다고 합니다. 실제 양준혁 선수는 선수 생활 9년차에서 김성근 감독님의 따끔한 가르침을 받아서 그 이후 9년의 선수생활을 더 할 수 있었다고 말합니다. 


잘하지 못하는 선수를 포기하는 것은 쉬운 일이라고 합니다. 하지만 아버지가 자식을 포기하지 않는 것처럼 1% 가능성이라도 있는 선수를 포기하지 않고 노력해서 능력을 발휘할 수 있도록 하기 위해서 엄한 아버지로서 자식같은 선수를 위해서, 팀을 위해서 혼을 냈다고 합니다.


---


어떻게 하면 사람의 마음에 열정의 불을 지를 수 있을까요? 단점보다는 장점을 바라보고, 너는 할 수 있다, 해낼 수 있다고 믿으면서, 나는 너를 절대로 포기하지 않는다고 진심으로 이야기하는 리더 앞에서 마음을 닫아버리는 사람이 있을까요? 


<고양 원더스>에 소속된 선수들은 대부분 초중고 및 대학시절까지 선수생활을 했던 사람들이 많다고 합니다. 인생의 절반을 넘게 바쳐서 노력했건만 목표했던 프로야구 선수는 되어보지도 못하고 중도에 포기해야만 했던 실패와 좌절에 빠져있던 선수들에게 김성근 감독님은 단순한 감독을 넘어서 인생을 걸고 도전해 볼만한 기회를 만들어주고 계신 분이 아닐까요?


김성근 감독님과 김성근 감독님의 야구에 대해서 말들이 많습니다. 삼성 라이온즈 팬으로써 참 여러가지 감정이 오가는 분인데요. SBS의 다큐멘타리를 보면서 정말로 존경할만한 그리고 함부로 평가할 수 없는 진정한 리더가 아니신가 생각됩니다.


혹시 못보신 분은 꼭  5월 27일 SBS 스페셜 ‘나는 산다 김성근-9회말 까지 인생이다’를 보시기를 강력히 추천합니다.


절벽끝에서 만나서 9회말 역전을 노리는 <고양 원더스> 선수들과 김성근 감독님의 성공을 기원합니다!!!



마루날 Business SBS스페셜, 고양 원더스, 김성근 감독, 리더십, 야구, 진정한 리더, 허민

리처드 브랜슨 비즈니스 발가벗기기

2010.05.03 08:00
리처드 브랜슨은 몰라도 버진블루나 버진모바일은 들어보았을 것입니다. 저도 사실은 리처드 브랜슨이라는 사람에 대해서 알고 있는 것은 버진블루와 버진모바일 + 괴짜라는 것 정도였습니다.

리처드 브랜슨 비즈니스 발가벗기기 - 8점
리처드 브랜슨 지음, 박슬라 옮김/리더스북
 
이 책을 읽으면서 리처드 브랜슨과 버진 그룹에 대해서 조금 더 알게되었습니다. 사실 많은 성공한 경영인 아니 기업가(리처드 브랜슨은 본인의 이야기처럼 기업가라고 소개하는 것이 맞겠네요)들의 이야기는 기대와 달리 경영학 서적처럼 매우 논리적이거나 체계적이지 않습니다. 대신에 매우 통찰력 있는 이야기를 해 줍니다.

이 책을 읽으면 이 책에서 말하는 기업가의 정의답게 무언가를 새롭게 시작하고 싶어하고 기회를 창조하고 도전하는 것이 지금까지 리처드 브랜슨의 모습이였다는 것을 알게 되기 때문에 리처드 브랜슨의 자서전인 <내가 상상하면 현실이 된다>는 말이 무슨 의미인지 딱 알게 됩니다.

이 책은 리처드 브랜슨이 생각하는 비즈니를 정의하는 몇 가지 단어를 축으로 책을 써내려 간 것 같습니다. 그는 비즈니스를 사람, 브랜드, 실행, 좌절(극복), 혁신, 기업가 정신과 리더십, 사회적 책임으로 생각하는 것 같습니다.

몇 가지 인상 깊은 내용을 정리해보면 다음과 같습니다.

비즈니스란 = 사람의 관심을 사로잡는 것 + 창조하는 것 + 그림을 그리는 것과 같다

사람

아무런 재미도 동지애도 주인정신도 없었기 때문
올바른 태도를 갖추고 있으면서 활동적이고 정열적인 사람
거센 압력을 받으면서도 냉정과 평온을 유지할 수 있는 사람
인재가 떠나는 이유 : 좌절감 (행복감을 느끼지 못하고 소외되고 무시당하고 쓸모없는 사람 취급 당하는) 때문이다
직원들에게 월급보다 중요한 것은 주인의식을 갖는 것
자유로운 회사에 인품과 규율은 더욱 중요하다
직원의 만족도는 곧 고객서비스로 직결된다
모든 직원에게 기업가 정신을 고취 시켜라 : 기업가 정신이란 흥미로운 것을 자본으로 전환시켜 그것을 더 많이 할 수 있고 그로 인해 앞으로 나아갈 수 있게 하는 것


브랜드

브랜드의 확장은 신뢰의 확장이다
버진이라는 브랜드는 언제나 최고의 경험을 제공한다
브랜드 벤처 캐피털 회사

실행

실행력 = 훌륭한 커뮤니케이션 + 꼼꼼한 세부사항(세심한 주의, 세부지침)
머릿속에 구상한 좋은 의도가 실제 세상을 만나는 것이 실행
실행은 꾸준히, 의연하게 이루어질 때 결실을 맺음

좌절

보통 실패는 리더가 진실을 회피할 때 일어난다
혁신은 절망에서 탈출하는 법
매우 작고 좁은 부분을 특화시켜 비싸게 만드는 것이 혁신

혁신

혁신은 최초나 최대가 아닌다, 최선이다
변화에서 살아남는 방법 = 끊임없는 실험과 적응
비즈니스에 도움이 되어야 혁신이다
고객의 요구를 충족시키고 경쟁사들에 비해 우위를 제공해야 한다

기업가 정신과 리더십

진정한 리더십은 진짜 위험과 겉으로 보이는 위험 사이를 구분하는 능력을 갖춰야 한다
기업가 : 무언가를 새롭게 시작하고 싶어하는 성질, 기회를 창조해내고 그것에 도전할 배짱이 있다
경영자 : 조직을 원활하게 이끌어서 비즈니스 세계를 하나로 묶어주는 접착제
식물을 물을 줘야 하고 사람은 격려를 받아야 활약한다
좋은 리더십 : 어떤 결정에 대해 왜 그런 결정을 내렸는지 명확하고 냉정하게 설명하는 것

사회적 책임

책을 읽고나서 기억에 남는 것 중 하나가 실행이라는 것을 delivery라고 표현하는 것입니다. 실행을 단지 수행으로 생각하는 사람들이 많은데요. 실행이라는 것은 결국 '결과를 내는 것'인 것 같습니다.

또 하나는 '연습을 많이 할 수록 운이 좋아진다'는 이야기인데요. 저도 이 말에 대해서는 120% 이상 공감합니다. 도박에서는 운도 실력이다라는 말이 있는데요. 저는 이 말을 농담으로 생각하지 않습니다. 도박과 비즈니스는 전혀 다른 것이지만, 도박이나 비즈니스 모두 운도 엄연한 결과물을 만들어내는 중요한 요소라고 생각합니다.

2007/12/27 - 어.. 윤송이 상무 관둔다고?

제가 예전에 포스팅에서 언급한 적이 있지만, 비즈니스 천재와 학교에서 천재는 엄연히 다른 것 같습니다. 저는 스티브 잡스만이 현존하는 유일한 비즈니스 천재인 줄 알았는데요. 오늘 새롭게 리처드 브랜슨이라는 비즈니스 천재를 만난 것 같습니다.



마루날 독서일기 기업가, 리더십, 리처드 브랜슨, 리처드 브랜슨 비즈니스 발가벗기기, 비즈니스

무한도전 양쉐프에게 배우는 따뜻한 긍정의 리더십

2009.12.10 10:06
무한도전 뉴욕편 양쉐프

리더십에 대한 좋은 글을 읽었습니다.


대한민국에서 관리자나 리더의 입장에 서있는 분들은 꼭 한번 읽어보라고 권하고 싶습니다.

저도 현재 20명 가까운 사람들이 소속된 부서를 이끌고 있습니다. 회사라는 조직 안에서의 리더십은 우선 성과로 평가를 받기 때문에 길게 보지 못하고 바로 지금 결과를 내는 것에 급해 하는 경우가 많습니다.

사실 리더가 결과에 집착하면 (물론 저도 그렇지만) 모든 일이 계획대로 잘 진행이 되면 여유가 있지만, 일이라는 것이 계획과 달리 가거나 예외상황이 발생하는 경우가 많아서 잘한 일을 칭찬하고 격려하기 보다는 결과를 내는 것에 급하다 보니 못한 일을 꾸중하고 질책하는 경우가 더 많습니다.

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studying... by fazen 저작자 표시

소위 당근과 채찍을 적절히 휘둘러야 한다고 하는데요. 칭찬과 격려보다 꾸중과 질책이 더 쉽습니다. 다들 잘 아시다시피 꾸중과 질책은 따로 배울 필요가 없을 정도로 우리나라는 문화 자체가 실수와 실패를 잘 용납하지 않습니다. 그래서 더 쉽게 꾸중과 질책을 합니다. (다만 꾸중과 질책도 감정을 싣지 않고 냉철하게 해야 하는데, 그것도 쉬운 일은 아니지요.)


생각보다 어려운 칭찬과 격려

그런데 쉽게 보이는 칭찬과 격려는 생각보다 쉽지 않습니다. 아니 매우 어려운 기술입니다. 노력하고 노력해야만 되는 것 같습니다. 제 경험에 (여전히 채찍질을 즐깁니다만) 누군가를 칭찬하고 격려하려면 꾸준히 그 사람의 캐릭터, 환경, 스타일 등을 관찰해야 합니다. 무엇을 구체적으로 어떻게 잘하는지, 어떤 장점을 발휘하는지는 쉽게 눈에 띄지 않습니다.

칭찬과 격려를 기반으로 하는 따뜻한 긍정의 리더십이 성과를 더 많이 창출한다는 것은 이미 많은 성공 케이스에서 증명된 것이라고 하더군요. 위에 언급한 글에서도 따뜻한 긍정의 리더십에 대한 몇 가지 이야기가 있는데요.

-    팀원을 긍정적으로 이끌라 (여유를 가지고 신뢰를 하면서)
-    똑 같은 말을 해도 듣는 사람이 불쾌하거나 무안하거나 자존심이 상하지 않도록 배려하라
-    이해와 동의에 의해 사람들을 이끌라
-    조금이라도 긍정적인 면이 보이면 칭찬하라

솔직히 조직에서 리더들이 따뜻한 긍정의 리더십을 발휘하지 못하는 가장 큰 이유는 조직원을 아랫사람, 부하라고 생각하기 때문입니다. 아랫사람이나 부하들이라고 생각하면 장유유서, 군사부일체와 같은 유교문화권인 우리나라에서는 특히나 군대를 대부분 다녀온 상황에서 상명하복 소위 까라면 까는 것에 익숙해져 있습니다. 그러다 보니 자연스럽게 실수와 실패에 지적하고 질책하는 것이 편한 거겠죠.


따뜻한 긍정의 리더십의 조건

그래서 저는 채찍질 리더십을 버리고 따뜻한 긍정의 리더십을 배우려고 주위에 조언도 구하고 책도 읽어보면서 노력 중이었는데, 무한도전 양쉐프를 통해서 가장 핵심적인 것을 알게 되었습니다.

그것은 다름 아닌 부하직원들을 존중하는 것입니다.

사전을 찾아보면 존중[尊重]은 높이어 귀중하게 대한다는 뜻입니다. 그러면 부하직원들을 어떻게 높여 귀중하게 대할까요? 그것은 상대방을 인정하는 것에서 시작할 것 같습니다. 부하직원이 이 세상에서 가장 뛰어난 전문가라고 인정한다면 당연히 막대하지 못하고 높여 귀중하게 대하는 ‘존중’하게 됩니다.

그런데 부하직원을 세상에서 가장 뛰어난 전문가로 인정하자 그러면 인정이 되지는 않습니다. 우선 나를 부하직원에게 맡기는 신뢰가 필요하다고 봅니다. 더 이상 부하직원이 아니라 내가 리더로써 존재할 수 있도록 도와주고 힘을 실어주는 사람으로 받아들이고, 전적으로 상대방을 믿고 의지하려고 노력해서 신뢰를 쌓아야만  함께 일하는 동료로서 인정하게 되고 그 사람을 존중할 수 있을 것 같습니다.

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B&W version 2 by jacqueline-w 저작자 표시비영리동일조건 변경허락

그런데 우리는 왜 부하직원들을 신뢰하지도 못하고 인정하지도 못하고 존중하지도 않을까요? 어쩌면 인간이 아니라 부속품으로 생각하는 것은 아닐까요? 퍼포먼스를 내지 못하면 언제나 교체할 수 있는 부품으로만 생각하지 따뜻한 피가 흐르는 사람으로 인간으로 생각하지 않아서 그런것은 아닐까요?
(가슴에 손을 얹고 반성해 봅니다.)

무한도전 양쉐프를 보면서 요리 초보자인 무한도전 멤버들을 신뢰하고 더 이상 초보자가 아닌 함께 일하는 사람으로 인정하면서 서로 존중하는 따뜻한 긍정의 리더십의 모습을 배울 수 있었습니다.

여전히 채찍을 손에 놓지 못하고 개떡 같은 리더이지만, 함께 일하는 분들을 신뢰하고 그들을 내 동료로 인정하고 무엇보다 나에게 너무나 중요하고 귀한 사람이라고 인간 대 인간으로 존중하려고 노력한다면 저도 양쉐프 같은 따뜻한 긍정의 리더가 될 수 있을 거라 기대해 봅니다.

덧) 더 이상 부하직원, 아랫사람이라는 표현도 삼가야 할 것 같습니다.



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  1. Blog Icon

    저도 보면서 비슷한 생각을 했습니다. 저는 교사인데 애들한테 저렇게 대해주어야겠구나라고 생각하게 만들었어요 그러고 나서 또 학교에서는 다 잊고 또 자꾸 못된 짓만 눈에 들어와서 지금 후회중입니다..

  2. 아.. 제 동생놈이 초등학교 교사인데요.
    가만히 보면 선생님들은 몸에 사리가 몇 십개 생길만큼
    노력하셔야 하더군요 ^^

    우리의 미래를 잘 만들어주세요~