'스마트, 커넥티드' 제품은 어떻게 산업을 바꾸게 될까?

2016.08.03 07:30

가전제품, 모바일 장비, 웨어러블 컴퓨터 등 다양한 장비에 센서와 통신 기능을 내장하여 인터넷에 연결하는 사물인터넷(IoT - Internet of Things)이 확산되면서 인터넷 공간의 비정형 텍스트 데이터 중심의 빅데이터 기술이 본격적으로 산업 전반으로 확산이 되기 시작했다.


또한, IoT와 빅데이터 그리고 클라우드의 결합은 스마트 커넥티드 제품(Smart, Connected Products) 또는 인더스트리 4.0이라고 부르는 혁명적인 변화로 진화하였다. 


스마트 커넥티드 제품 또는 인더스트리 4.0에 대해서 처음 듣는 분들도 있겠지만, 아직 인더스트리 4.0에 대한 사전적 정의는 없지만, 인더스트리 4.0을 가장 열심히 추진하고 있는 독일의 ‘플랫폼 인더스트리 4.0 조정위원회’에서 정의한 인더스트리 4.0은 다음과 같다.


“제품 라이프사이클 전반에 걸쳐 가치 창출 사슬과 관련된 조직과 관리 체계의 새로운 형태를 뜻한다. 네트워킹을 통해 중요 정보를 실시간으로 사용할 수 있고 사람, 기계, 객체, ICT 시스템의 연계를 통해 실시간으로 최적화하고, 지능화해 궁극적으로 가치사슬 전체가 통합되고 동시에 자율적으로 작동되는 것을 의미한다.”

 

[출처 : http://www.technbeyond.co.kr/bbs/board.php?bo_table=article&wr_id=1690]


스마트 커넥티드 제품은 경쟁전략으로 유명한 마이클 포터 교수가 2015년 10월 HBR에 게재했던 'How Smart, Connected Products Are Transforming Companies' (링크를 클릭하면 전문이 게재되어 있으니, 꼭 한번 정독해 보시라)라는 논문을 통해서 변화의 흐름을 잘 짚어냈다.


[출처 : https://hbr.org/2014/11/how-smart-connected-products-are-transforming-competition]


[출처 : https://hbr.org/2014/11/how-smart-connected-products-are-transforming-competition]


제품에 여러 가지 센서가 탑재되고 자체 컴퓨팅 능력이 좋아지면서, 왠만한 PC급 이상의 성능을 가지고 있는 제품이 나오고 이러한 제품들이 네트워크를 통해서 연결되면서 여러 가지 상상했던 것 이상의 일들이 가능해지고 있다. 



이러한 변화를 지켜보면 몇 가지 생각해 볼 것들이 있다.


제조업과 소프트웨어


사물 인터넷 시대에 ‘기술 스택’이라고 부르는 완전히 새로운 기술 인프라가 필요한데, 특히, 소프트웨어 개발, 클라우드, 보안, 시스템 통합, 데이터 분석 등과 같이 기존 제조업에서 갖추기 어려운 새로운 기술과 역량이어서 이를 위한 투자와 인력 확보가 필요하다는 것은 이미 삼성과 LG와 같은 국내 대표적인 제조업체들의 노력을 봐도 분명하다.


하지만, ‘모든 산업체는 소프트웨어 기업이 될 것’이라고 말한 GE의 제프 이멜트의 CEO의 말처럼 소프트웨어 기업이 되는 것은 쉽지 않은 일이다.


일반적으로 제조업에서 혁신을 위해서 중요한 것은 ‘효율성’이라고 할 수 있는데, 생산시설이나 공정에 새로운 기술을 적용하여 효율성을 극대화하고자 하는 노력들은 시간당 생산량이나 시간당 오류 등과 같이 정량화하여 결과가 예측 가능한 반면에, 소프트웨어 산업의 경우 생산 시설이나 공정을 구성하는 것은 ‘사람’이기 때문에 효율성 측면에서 가시성을 확보하는 것은 매우 어렵다.


무엇보다 소프트웨어 산업에서 중요한 것은 ‘효율성’이 아닌 ‘창의성’이다. 창의성을 제고하려면 무엇보다 수많은 아이디어가 서로 섞이고 융합될 수 있는 다양성이 인정되어야 하고, 조직원들간의 대화와 소통을 통해 많은 창의적인 아이디어가 나올 수 있으며 무엇보다 이를 뒷받침하는 조직문화와 조직운영 역량이 필요한데, 이는 제조업에서 갖기 어려운 역량 이기도 하지만, 단기간에 만들어지는 것도 아니다.


스마트 커넥티드 제품을 생산하는 기업을 변화하는 것은 단순한 변화가 아닌, 전략, 조직, 공급, 비즈니스 모델 등이 완전히 새롭게 매핑 되고 변화해야 한다. 모든 것을 바꿔야 살아남을 수 있고 성공할 수 있을 것이다. 


이러한 변화를 위해서 외부에서 소프트웨어 전문 인력을 데리고 오는 것 외에 소프트웨어 회사의 조직, 문화, 방법론을 관련 전문 업체의 인수를 통해 흡수하여 내재화 하는 것도 고려해 봐야 할 것이다.



스마트 커넥티드 제품과 데이터


스마트 커넥티드 제품이 물류공급망, 전력망, 자동차, 식품, 의료 서비스 등 사회 유지에 필수적인 시스템들에 적용되고 또한, 이들 시스템이 정보 생성과 수집의 대상이 되면 내가  차를 얼마나 빠르게 운전해서 어디에서 어디로 갔는지, 냉장고에 있는 음식을 얼마나 자주 먹었는지, 세탁을 얼마나 자주 하는지, TV는 얼마나 오랫동안 무엇을 보고 있는지, 잠은 언제, 얼마나 잤는지 등과 같은 내가 실제로 무엇을 하고 지냈는지 에 대해서 알 수 있게 된다.


이러한 정보는 소비자들에게 더 많은 그리고 최적화된 가치를 제공할 수 있는 토대가 되지만, 양날의 칼과 같이 이러한 정보가 수집되면서 개인의 사생활이 침해되는 등과 같은 정보 남용으로 생기는 문제가 점점 더 커질 것이다.


그리고 스마트 커넥티드 제품으로 변하게 되면서 서비스로서의 제품과 제품이 연결되면서 생성되고 유통되는 데이터때문에 기업들의 비즈니스 모델과 업무 프로세스를 변화시키고 있다. 기존에 제품을 공급하는 사업은 제품이 고객에게 공급되면 A/S를 제외한 나머지 프로세스가 종료되지만, 스마트 커넥티드 제품 사업은 제품이 고객에게 인도되면 그때부터 새로운 비즈니스 프로세스가 시작된다. 


또한, 이러한 비즈니스 프로세스가 시작되면, 데이터가 발생하고 축적되며, 기업과 고객간의 데이터 교환이 시작된다.스마트 커넥티드 제품 자체가 중요한 데이터 공급원이므로 테슬라 자동차처럼 하드웨어의 성능을 소프트웨어 업데이트를 통해 가능하도록  제품을 설계하는 원리가 달라지고, 제품에서 확보하는 데이터를 기존 다른 데이터와 결합하여 새로운 가치를 만들어내야 한다.



스마트 커넥티드 제품의 미래


스마트 커넥티드 제품의 미래는 산업용 제품에서 큰 변화를 일으킬 것으로 보여진다. 하지만 일반 사용자들에게는 가전용 제품에서 새로운 경험을 하게 될 것이다. 


소셜네트워크서비스는 기본적으로 특정한 매개체를 통하여 사람과 사람이 연결되는 서비스이다. 스마트 커넥티드 제품도 결국은 최종 사용자로서 사람들이 스마트 커넥티드 제품을 매개체로 연결되어질 것이다.


예를 들어서 특정 브랜드 냉장고를 사용하는 고객들 간에 냉장고가 서로 연결된다면 냉장고에 자주 보관되는 품목들이 공유된다면, 자연스럽게 다른 사람들이 많이 사는 제품을 참고하여 구매활동을 할 수 있을 것이다.


또한, 사용하고 있는 제품과 온/오프라인 서비스의 융합이 급격하게 이루어질 것이다. 마트에 가서 쇼핑을 할 때 사려고 하는 제품을 스마트폰으로 촬영을 하거나 바코드를 인식시키면, 집에 있는 냉장고에 해당 제품 또는 비슷한 제품이 있는지 알 수 있게 된다.



아직은 먼 이야기처럼 들릴 수도 있는데, 결국, 이러한 변화는 한때 지나가는 유행이 아니라, 산업 근본을 바꾸고 있는 혁명적인 변화인데, 이러한 변화를 이끄는 것이 바로 Smart와 Connectivity이다. 

(LG전자는 홈챗을 열심히 해보면 좋을 것 같은데...)

내 제품과 서비스에 Smart와 Connectivity가 결합하면 어떻게 될 것인지 상상해보자.

거기에 새로운 기회가 있을 것이다. 




마루날 Business HBR, Industry 4.0, IOT, Smart connected products, 마이클 포터, 스마트 커넥티드 제품

사업개발이란

2016.07.18 18:30

최근에 포켓몬 고 열풍을 보면서, 사업에서 타이밍이란 것이 얼마나 중요한 것인지 다시 한 번 느끼게 된다. 포켓몬 고 게임을 들여다보면, 메인 이야기를 만들어내는 포켓몬스터나 사용된 AR(Augmented Reality, 증강현실)이나 GPS를 기반으로 한 LBS는 전혀 새로운 콘텐츠나 기술이 아니다.


그렇다고 해서 이미 많은 팬을 가지고 있는 콘텐츠에 성숙한 기술을 단순히 결합해서 성공한 것도 아니다. (개인적으로 보기에는 포켓몬스터 애니메이션에서 주인공이나 포켓몬 트레이너들이 하던 것들을 게이머가 직접 해볼 수 있다는 '상상했던 것이 현실'이 될 수 있었던 점이 아닌가 생각된다) 


이러한 큰 성공까지는 아니어도 작은 성공이나 성취를 위해서 기업이 처해 있는 시장이나 경쟁 환경은 빠른 변화에 대응하기 위해 변신을 하고 변화를 시도한다.


보통 기술의 성장이나 이에 따른 시장의 성장은 보통 S-곡선의 모습을 보여준다. 새로운 기술에 의해서 변화된 시장이 시간의 흐름에 따라 포화하고 이 시장에 새로운 기술(Disruptive Technology)이 나타나 기존 기술을 대체하게 되고 시장은 새로운 S-곡선을 타게 되면서 지속해서 변화하고 성장하게 된다.


[출처 : Mariano Nieto, Francisco Lope ́z(1998), Performance analysis of technology using the S curve model: the case of digital signal processing (DSP) technologies, Pergamon Technovation Vol.18 No 6/7, 439–457]


이러한 상황에서 기업 운영에서 가장 중요한 것은 새로운 기술을 연구·개발하거나 새로운 사업 아이템을 만들어서 새로운 아이템이 있어야 하는 고객들에게 공급하여 수익을 만들어내는 사업개발이다.


사업개발이란, 어떤 제품을 누구에게 어떻게 판매할 것인가를 정의한 것이다. 내가 가진 자원(기술, 자본, 사람 등)으로 만들어낸 새로운 아이템이 필요한 고객에게 경쟁사보다 차별화된 가치를 제공하여 판매하는 일이며, 이러한 일련의 과정이 지속해서 반복하며 성장해야 한다.


일반적인 사업개발 프로세스는 다음과 같이 이루어진다.

 

0. 신규사업개발 준비

1. 사업 아이디어 탐색 및 도출

2. 사업 아이디어 평가 및 선택

3. 사업 모델 및 전략 수립/검토

- 목표 시장/고객 설정

- 제공 기능 및 제공 가치 설계

- 필요 자원 / 비즈니스 프로세스 설계

- 수익 모델 설계

4. 사업계획서 리뷰 및 수익모델 검증

        5. 신규 사업 결정


[출처 : https://www.linkedin.com/pulse/3-business-development-tools-industry-grow-your-smb-mantzikos]


프로세스를 정리해보면 복잡해 보이지만, 어떻게 보면 다음과 같이 간단하게 정리할 수 있다.


무엇을 판매할 것인가?


사업의 기본은 공급자가 사용자에게 제품이나 서비스를 공급하고 사용자는 이에 대한 대가를 지급하는 것이다. 사업개발에서 가장 기본이 되는 것은 내가 공급하는 제품/서비스가 고객의 니즈를 만족하게 해주거나, 고객의 불편함을 해소할 수 있어야 한다.


고객이 처한 문제를 해결해주고 욕구를 충족시켜주는 제품/서비스는 그 자체만의 특정한 가치를 제공하는데, 완전히 색다른 혁신적 가치를 제공하기도 하고 기존의 다른 것들과 유사하지만 새로운 요소를 추가하여 차별화된 가치를 제공하기도 한다.


내가 가지고 있는 핵심 자산을 활용하여 제품/서비스를 만들어 공급하게 되는데, 이때 중요한 것은 고객, 시장 그리고 경쟁 상황을 잘 분석하고 비교하여 내 제품/서비스에 차별화된 가치를 공급할 수 있는 제품/서비스를 만드는 것이 중요하다.


 

누가, 왜 그것을 필요로 하는가?


어쩌면 고객의 니즈와 불편함을 파악하면서 대략적인 목표 고객에 대해 정의를 할 수 있는데, 이때 중요한 것은 시장의 규모, 시장의 성숙도를 전체적으로 살펴보면서, 경쟁 상황을 알아야 한다.


누구에게 판매할 것인지를 정한다는 것은 어떤 시장에 언제, 어떻게 진입할 것인가를 정한다는 의미이며, 이때 많이 이야기하는 STP(Segmentation - Targeting - Positioning) 전략을 수립하여야 하는데, 이때 중요한 것이 경쟁자가 판매하는 것과 어떻게 다른가? 이다.


또한, 목표 시장이 매스마켓이냐 틈새시장이냐에 따라 가치 제안이나 공급 방식, 수익 모델 등이 완전히 다를 수 있으므로 우리 제품/서비스가 만족하게 할 수 있는 고객을 찾기 위해 시장에서 관찰하고 추정하고 확인할 필요가 있다.



어떻게 판매할 것인가? 


목표 고객과 제안하는 가치에 따라서 커뮤니케이션, 판매 방식, 공급 방식이 모두 다르기 때문에, 어떤 채널을 통하여 커뮤니케이션하고 판매는 직접 할 것인지, 파트너 등을 통해 이루어지는지, 제품/서비스 공급은 어떻게 하는지 등을 고려해야 한다. 


또한, 제품/서비스 공급에 따른 대가를 어떻게 받을 것인지 수익 모델을 정의한다. 물리적 상품의 소유권을 판매할 것인지, 특정한 서비스를 이용할 수 있도록 하고 비용을 받을 것인지, 지적자산을 사용하도록 하고 비용을 받을 것인지, 제품/서비스는 무상으로 제공하되 광고 등으로 수익을 올릴 것인지 등과 같이 우리의 사업에 적합한 수익모델을 적용해야 한다.


간단하게 보여도 쉽게 만들기 어려운 것이 사업모델, 사업계획 등이다. 처음 하기도 어렵지만, 매년 새로운 사업을 개발하고 계획하기도 쉽지 않다.


대양에서 항해할 때 북극성을 지표로 삼고 운행하듯이, 사업개발에서 기준은 고객, 시장, 경쟁에 대해서 왜, 어떻게, 그래서를 반복하면서 이해하고 공감할 수 있는 사업을 만들어 냈다면 이제부터 시작이다.


시장에서 고객을 찾아서 경쟁을 통해 돈을 벌기 위한 사업의 시작이다.




마루날 Business/사업 개발 Business Model, Value Propsition, 가치제안, 비즈니스 모델, 사업개발, 사업계획

무한 긍정이 필요한 때

2016.06.23 07:30

스타트업에 계신 분들은 만나기 시작하면서 공식, 비공식적인 멘토링을 하고 있다. 공식적인 멘토링의 경우는 시간과 형식이 있어서 거기에 맞춰서 진행해야 하는 데 비해, 비공식적인 멘토링은 대부분 요청 때문에 만나고 이루어지다 보니 형식이나 시간에 대한 구애 없다.


만나는 분들이 공통으로 토로하는 어려움 중 하나가 너무나 많은 사람의 이야기를 듣다 보니 헷갈리고 뭐가 뭔지 모르는 기분이 들 때가 있다고 하는 것이다. 요즘은 웬만한 지원 프로그램을 하게 돼도 멘토링이 포함되다 보니 같은 이야기를 반복하거나 고민의 정도와 깊이가 다른 사람과의 이야기가 오히려 혼란을 부추기는 것 같다.


계속해서 '왜', '어떻게', '과연' 해낼 수 있을지를 물어본다면, 확신하고 있다가도 흔들릴 수 있어서, 내가 가고자 하는 길에 대한 열정과 끝까지 가겠다는 의지 그리고 어떤 상황에서도 그 어려운 것을 또 해내는 끈기가 그래서 그만큼 중요한 것 같다.


개인적으로 여러가지 걱정으로 불안할 때 그래서 마음을 다 잡아야 할 때 여러 가지를 한다. 묵상을 하거나 평소에 모아 놓은 좋은 문구를 읽어보거나 자전거를 타거나 영화를 본다. 영화의 경우 처음부터 끝까지 다보는 것이 아니라 특정 부분만 짤라서 보는데, <시간을 달리는 소녀>를 만든 호소다 마모루 감독의 2009년도 작품인 <썸머워즈>와 리들리 스콧 감독의 <마션>이다.


[출처 : 네이버 영화]


<썸머 워즈>에 나오는 주인공인 수학천재 '겐지'는 위기의 상황에서 아직 지지 않았다고 말하면서, 


겐지 : 아직 지지 않았어요.

A : 졌잖아.

겐지 : 지지 않았어.

B : 진 거라니까.

겐지 : 그러니까 아직 안 졌다니까요. 분명 다른 방법이 남아있을 거예요.

B : 그게 뭔데, 대체…

C : 수학과는 다르다고!

겐지 : 같아요. 포기하면 풀 수 없죠. 정답은 나오지 않은 상태예요.


'포기하면 풀 수 없다'는 이야기를 해준다.


[출처 : 네이버 영화]


개인적으로는 영화보다는 소설을 권하는데, 그런데도 영화에서 가장 마음에 와 닿는 장면은 오히려 뱀다리처럼 나중에 붙어 있는 와트니의 강의 장면이다.


와트니 : 문제를 해결하고 또 다음 문제를 해결하고 그러다보면 집으로 돌아와 있을 거야.


투자 심사를 하시는 분들이 중요하게 생각하는 것이 창업팀인데, 아이템은 바뀔 수 있어도 그것을 해내는 사람은 어떤 상황에서도 흔들리지 않고 한 걸음씩 나갈 수 있어야 살아남아서 성공한다고 보기 때문이다. 아이템이 제대로 시장에서 먹히지 않는다면, 다시 바꾸어서 해보려고 하는 창업팀에게 투자하는 것 같다.


내가 스타트업을 하는 창업팀이 아니어도 내 뜻대로 되지 않는 인생을 살아내려면, 무한 긍정이 필요하다. 막연히 다 잘될거라고 생각하는 것이 아닌, 포기하지 않는 것, 문제를 해결하고 또 해결하는 긍정의 힘이 가끔 우리에게 필요하다.


안되면 되게 하라, 할 수 있다라는 정신으로 살아갈 수 있는 시대가 아닌 것은 사실이다. 내가 아무리 어떻게 해보려고 해도 할 수 없을 수 있다. 하지만, 가끔은 될 때까지 해보는 스팀팩을 꽂아야 하는 날이 있다. 


거절이 두렵고 평가가 겁나고 멘탈 갑은 커녕 유리 멘탈에 소심쟁이라고? 누구나 그렇다. 마음을 다잡아서 작은 것 하나부터 풀어보고 해결해보자. 말이 씨가 된다고 안되는 날일수록 할 수 있다고 된다고 주문을 외듯이 자신에게 긍정의 힘을 불어넣어 주자.


비가 내리는 날에는 XXX 버티는 거다.




마루날 Business/고객 개발 긍정, 창업자의 조건, 창업팀의 조건, 태도

탁월한 성과를 보여주는 영업 대표는 누구인가?

2016.06.17 18:30

요즘 스타트업 액셀러레이터나 벤처캐피털 등에 계신 분들을 만나면 제가 멘토링을 할 수 있는 주제에 대해서 질문을 받는 경우가 있다.


그럴 때마다 사업 개발과 고객 개발에 대해서 멘토링이 가능하다고 답변을 드린다. 사업 개발과 고객 개발은 학문적인 정의가 있는 표현이 아니라 업계에서 통상적으로 사용하는 용어라서 사람마다, 산업마다 조금씩 의미가 다르다.


개인적으로 생각하는 정의는 다음과 같다.


사업 개발 = Business Model + Value Proposition

고객 개발 = 영업 + 홍보/마케팅 + 영업 관리


좀 풀어서 이야기하자면, 사업 개발은 어떤 제품을, 누구에게(시장 + 고객), 언제, 어떻게 판매할 것인가에 대한 것이고 고객 개발은 판매 즉, 영업하는 것에 대한 것이다.


처음에 SW개발자로 경력을 시작해서 PM, 컨설턴트, Pre Sales, Sales, 홍보, 마케팅, 제품기획, 전략기획, 사업 담당으로 경력을 쌓아왔는데, 생각보다 많은 사람이 영업에 대해서 편견과 오해가 있는 것 같다. 특히, 영업이라고 하면 깔끔한 정장에 외향적이고 적극적이며 말솜씨가 뛰어난 사람을 상상하는 경우가 많다. 


사실 지금까지 만나본 수많은 영업 대표 중에서 탁월한 성과를 보여주는 사람들은 외향적인 사람이기보다는 조용하면서도 적극적이고 무엇보다 꼼꼼하고 집요한 사람들이다.


[출처 : https://blog.hubspot.com/sales/topic/Sales-Process]


그렇다면, 탁월한 성과를 보여주는 영업 대표는 누구인가?


첫째, 꼼꼼하다, 체계적이다.


영업에 대한 오해 중 하나는 구두 굽이 닳도록 열심히 뛰어다니면 된다는 것이다. 열심히 고객들을 찾아다니는 것은 당연하지만, 무엇보다 중요한 것은 방향과 속도이다. 영업으로 성과를 내려면, 어떤 고객을 어떻게 찾아서 만나며, 어떻게 제품/서비스를 소개하고, 어떻게 설득할지 등의 전략과 전술이 필요한 일이다. 


무턱대고 열심히 뛰어가는 것이 아니라, 목표를 정하고 계획을 세워서 차근차근 다가가야 한다. 100m 단거리 경주조차도 우승을 위해 전략을 세우고 세부 전술을 가다듬어 승부를 겨루는 것처럼, 영업도 체계적이고 과학적인 접근을 해야 예측 가능한 결과를 만들어낼 수 있게 된다.

둘째, 끈기와 인내


영업 관리를 하게 되면 자연스럽게 깔때기 모양으로 영업이 진행되는 것을 보게 된다. 제품/서비스를 판매하기 위해 누구를 만날 것인가를 찾는 것부터, 고객 컨택, 미팅, 제안, 계약, 납품 등의 일련의 영업 과정을 거치면서 잠재고객 리스트 중에서 실제로 계약을 통해 납품이 이루어지는 고객은 점점 줄어들게 된다.


예전에 판매하던 어떤 제품은 평균 판매 리드 타임이 1년 가까이 걸리는 제품도 있었고 어떤 제품은 6개월, 어떤 제품은 3개월이 걸리기도 했다. 판매 리드 타임이 흐르는 동안 몇 번을 만나고 몇 번을 통화하고 몇 번을 메일을 쓰고 몇 번의 제안서를 쓰고 몇 번의 견적서를 보낼까?


수많은 거절에 굴하지 않고 고객의 부정적진 반응을 참아내면서 끈기있게 만나고, 통화하고, 메일을 보내야 한 건의 계약이 이루어진다. '거절은 마침표가 아니라 쉼표이다'라는 말이 있다. 포기하면 팔 수 없다.


마지막, 고객 중심


영업을 하면서 개발 담당자와 정말 많이 싸웠던 것 같다. 적어도 파는 사람이 만족할 수 없는 물건을 고객에게 써보라고 할 수 없다. 역지사지 말 그대로 만약 내가 고객이라도 이 제품/서비스를 돈을 내고 사서 쓸만한 물건을 팔아야 한다.


그러자면, 고객의 Needs나 Wants를 잘 알아야 한다. 사는 사람의 필요나 불편함은 상관없이 인맥이나 접대로 물건을 팔려고 하면 안 된다. 어쩌다가 하나를 팔 수 있을지 몰라도 계속해서 다른 고객에게 물건을 팔기는 어렵다.


요즘은 거의 찾아보기 어렵지만, 지하철에서 물건을 파는 분들을 보게 되면 유심히 보게 된다. 어떤 분은 제대로 팔지도 못하고 다음 칸으로 이동하지만, 어떤 분은 듣다 보면 나도 사야겠다고 생각이 들 만큼 고객의 눈높이에 맞춰서 고객의 가려운 부분을 긁어서 결국 지갑을 열게 만든다.


영업은 어렵다. 결코 쉬운 일이 아니다. 하지만, 비즈니스의 꽃은 영업이라고 말하는 만큼 성취감을 느낄 수 있고 무엇보다 영업은 정년이 없다 그리고 하나의 제품/서비스라고 제대로 팔아보았다면 그다음부터 어떤 제품이나 서비스도 팔 수 있다.


수많은 시행착오와 실패 그리고 크고 작은 성공을 경험해 보고 또한, 업계의 수많은 영업 대표를 만나보면서 뛰어난 성과를 내려면 영업을 어떻게 하면 되는지 이제 조금 감을 잡은 것 같다. 앞으로도 더 많은 제품/서비스 그리고 회사도 잘 팔고 싶다.


오늘도 무더위를 뚫고 현장을 누비고 다니는 영업 대표들이여 Bravo !



마루날 Business/고객 개발 고객 개발, 사업 개발, 영업, 영업 관리, 영업 잘하는 법

회사에서 일하는 법

2016.05.26 07:30

회사의 일은 혼자서 수행하는 단위 업무는 있을 수 있지만, 모든 일은 조직을 통해서 이루어진다. 요즘 많이 쓰는 협업의 의미일 수도 있고 큰일을 나누어서 한다는 의미로 볼 수도 있다.


그리고 회사의 일이라는 것이 결국은 매출을 일으키고 이익을 남기는 영리 행위이기 때문에 회사 내부에서만 진행되지 않고 회사 외부의 고객이나 파트너 등과 함께 이루어진다.


매출과 이익이라는 목표가 있고 팀을 이루어서 일하고 팀플레이를 할 때 각자 포지션에 따라 맡은 역할이 나누어져 있는 데다가 경쟁자가 있다 보니 스포츠 경기와 일맥상통하는 면이 있다.


며칠 전 모 커뮤니티 게시판에 회사에서 일어난 일에 대한 글이 있었는데, 꽤 흥미로운 글이었는데, 댓글도 많았고 조회수도 많아서 반응이 나름 뜨거웠다.




글을 읽고 나니 부장이 왜 화를 내고 차장이 왜 깼는지 충분히 이해가 된다. 물론 내가 회사 생활을 오래 해서 그럴 수도 있지만, 글 쓴 분이 이 상황에 대해서 아셨으면 하는 것이 몇 가지 있다.



1. 회사의 일은 약속된 플레이다.


축구에서  '미리 짜 놓은 계획대로 상대팀을 조직적으로 공격하고 수비하는 행위'를 '세트플레이' 또는 '세트피스'(set piece)라고 말한다.



위의 영상처럼 일은 키커가 볼을 차면 나머지 선수들이 사전에 약속한 대로 움직여서 플레이를 진행하듯이 한 사람씩 일을 나누어서 하지만, 모두 연결되어 있고 선후가 있다. 


글쓴이의 윗사람들이 모두 설명해주지 않았지만, 글쓴이의 업무가 다른 사람들과 연결되어 있기에 지시받은 업무의 수행이라는 플레이가 되지 않으면 전체적인 약속된 플레이가 되지 않는 것이다.



2. 회사의 일은 수행을 전제로 한다.


회사에서 내가 맡은 일은 수행을 통해 완수하는 것을 전제로 진행된다. 하지만, 많은 직원은 '왜'라는 질문을 하면서 수행 자체가 지연되거나 완수가 되지 않는 경우가 있다.


내가 예전에 글에서 잠깐 이야기를 한 적이 있지만(이 글을 읽고 나를 꼰대라고 생각하는 사람들이 많더라 -_-), 대부분의 업무 지시는 '무엇을 언제까지 하라'는 식으로 주어지지, 왜, 무엇 때문에 하는지 어떻게 해야 하는지 자세하게 공유하지 않는다.


2015/01/19 - 하고 싶은 일만 하는 곳이 회사가 아니다.


물론, 위의 글쓴이 경우처럼 왜 ERP 프로그램을 설치가 필요한지를 사전에 업무지시와 함께 알려주었다면 좀 더 일찍 설치를 해보고 이슈를 확인하여 조치했을 수도 있다.


하지만, 회사에서 업무를 처리할 때마다 해야 하는 일에 대해서 '무엇을 언제까지 하라.'는 지시와 함께 '왜', '어떻게'까지 매번 공유하는 것은 오히려 비효율적일 수 있다. 특히, '왜'라는 부분에 대해서는 어느 선까지 설명이 되고 공유되어야 하는지가 관리되지 않으면, 해당 업무와 관련된 사람의 수만큼 반복되고 복잡해지기 때문이다.


그러면, '까라면 까라는 거냐'라고 이야기하는 사람도 있겠지만, 아주 좁게 보자면, 위의 축구 영상에서 볼 수 있는 것처럼 키커는 공을 차고 나머지 선수들은 타이밍을 맞추어서 움직여서 다음 플레이를 해야 하는 것처럼 내가 할 일은 우선 해야 한다. 



3. 회사의 일은 예측가능해야 한다.


아마도 회사 생활을 처음 하는 사람들이 가장 힘들어하는 일 중 하나는 주간, 월간, 분기, 반기, 연간 계획을 세우고 진행 상황을 보고하는 일일 것이다. 회사에서 계획을 이렇게 많이 세우는 것은 예측할 수 있도록 가시성을 확보하기 위해서이다. 


회사는 매출을 일으키고 이익을 남기는데, 매출을 위해서 어떤 제품과 서비스를 어떻게 얼마나 생산/구축하여, 판매/공급할지 계획을 세워서 수행해야 현재 어떤 상태인지, 앞으로 무엇을 어떻게 더 할지 등을 결정하고 알 수 있게 된다.


위 글쓴이의 경우 업무 지시를 받아서 수행했겠지만, 예외 상황이 발생하면 핸들링할 수 있는 충분한 시간이 없었기에 부장이나 차장이 화를 내고 글쓴이를 깼을 것이다.


물론 처음에는 퇴근 시간 전까지 처리할 수 있겠다고 판단하고 계획을 세워 진행했겠지만, 모든 계획은 원칙적으로 워스트 케이스와 예외 상황을 고려하여 보수적으로 접근해야 한다.


일의 우선순위를 정하는 기준인 '긴급도'나 '중요도'에서 위의 경우 상사가 구두 지시 후에 카톡으로 한 번 더 확인을 했다면 나름 중요한 일이고 급한 일일 수 있었는데, 그런 부분을 업무 우선순위에 반영하지 않은 것도 아쉬운 부분이다.



글쓴이에게 마지막으로 하고 싶은 말은 "큰 잘못을 저지르지는 않았지만, 업무처리에 아쉬운 부분이 있는 것은 사실이다. 너무 감정적으로 받아들이지 마세요." 이다.


회사에서 일하는 법은 어쩌면 매우 간단하다. 약속된 플레이를 하면 된다. 근데, 많은 분이 알고 있겠지만, 많은 임직원이 약속된 플레이를 하는 척만 하거나 제대로 하지 않거나 아예 하지 않는다는 것이다.


'Just Do It'




마루날 Business 일 잘하는 법, 직장생활 잘하는 법, 회사 생활 잘하는 법, 회사에서 일하는 법

연봉을 얼마나 주어야 하나?

2016.04.22 08:00

최근에 연봉협상과 관련해서 재미있는 이야기를 들었다. 


어떤 회사인데, 연봉 협상 전에 회사에서 그 사람의 성과를 평가하여 내년 연봉 정보를 시스템으로 알려주고 동의하면 바로 동의 버튼을 클릭하면 되고, 아니면 이유를 작성해서 보내면 인사권자와 면담을 통해서 연봉 조정이 이루어진다고 한다.


아마 대부분의 회사도 이와 비슷할 것이다. 말이 연봉 협상이지 시스템을 사용하든지, 하지 않든지 관계없이 연봉 협상이라는 말만 있지, 실제로는 연봉 통보에 대해 수락이 있을 뿐이다. (물론 1, 2% 정도 협상을 통해서 조정되기도 한다.) 


연봉 협상통보에 대해 수락을 할 때마다, 회사에서 성과를 가지고 평가를 하고 연봉에 대한 (안)을 제시하는 것은 기본적으로 전통적인 경영에서 말하는 '당근과 채찍'이다. 성과가 있는 곳에 보상이 있다는 것이다. 회사가 원하는 성과를 위해 임직원들의 보상을 기대하는 심리를 이용한다는 것인데, 실제로는 성과를 달성하기 위한 동기 부여가 단지 '돈'으로만 되지 않는다고 한다.



     (영상의 원전 - 다니엘 핑크의 <드라이브> 한번 볼만함)



위의 영상에서 소개한 것처럼 미연방은행의 후원으로 여러 실험을 해 본 결과, ' ~하면 ~ 주겠다' 식의 성과에 따른 보상이 모든 과업에서 효과가 있는 것이 아니라고 한다.


단순 반복적이거나, 정형화되어있어서 메뉴얼대로 하면 되는 과제들의 경우에 있어서 보상체계는 엄청난 동기 부여가 되어 성과로 이어진다. 하지만, 개념적이고 창의적인 사고가 요구되는 과제들의 경우 보상이 동기부여가 되지 않고 성과에 거의 영향을 미치지 못한다고 한다.


돈은 분명히 동기부여 요소라고 한다. 하지만, 돈이 동기부여제로서 최고의 효과를 발휘하기 위해서는 일단 돈 문제를 머릿속에서 지울 수 있을 만큼의 급여 즉, 돈 문제를 생각하지 않고 온전히 일에 집중할 수 있을 만큼 충분한 돈을 사람들에게 주어야 한다고 한다. 



그렇다면, 연봉을 얼마나 주어야 할까? 


연 매출 370억, 계열사 14개를 거느린 PCG그룹의 대표 여준영님이 페이스북에 남긴 이야기가 흥미롭다. 모든 이야기에 동의하기 어려울 수도 있지만, 되새겨 볼만한 것 같다.



많은 회사들이 회사 실적이 좋은지, 나쁜지에 따라서 회사 차원의 가이드를 주고 인사권자들이 임직원들과 협상을 진행하도록 한다. 이때 실수하는 것이 여준영 대표의 이야기처럼 '다시 구할 수 없는 한정판 보석을 얼른 내다 파는 것'이다.


물론, 연봉 협상 결과를 받아들여서 바로 퇴사를 한다는 것은 아니지만, 적어도 회사가 나를 어떻게 생각하고 있는지는 정확하게 알 수 있게 된다. 신뢰를 받으려면 신뢰를 해야 하는 것처럼, 훌륭한 직원이라면 훌륭한 직원으로 느낄 수 있게 '대우'를 해줄 수 있어야 한다.


그러면 훌륭하지 않은 직원은 막 대해도 될까? 여준영 대표의 이야기처럼 '개선된 처우에 부합하지 않는 사람이 존재하지 않아야 한다.' 즉, 처음부터 훌륭한 직원을 뽑아야 하고 훌륭한 직원을 훌륭한 직원으로 느낄 수 있게 대우해 주어야 한다.


할 수만 있다면, '적어도 돈 문제를 생각하지 않고 온전히 일에 집중할 수 있을 만큼 충분한 돈을 사람들에게 주어야 한다.' 사실 충분한 돈이라는 기준이 상대적이기 때문에, 임직원들이 생각하는 충분한 돈은 생각보다 크지 않을 수 있다. 


물론 그렇게 주고 싶지만 줄 수 없는 상황에 있을 수 있다. 적어도 기억해야 할 것은 당신이 뽑은 임직원들은 '다시 구할 수 없는 한정판 보석'이라는 사실이다. 그리고 회사는 임직원이 원하는 만큼 당연히 주어야 하고 줄 수 있도록 노력해야 한다.


이상적인 이야기라고 생각될 수 있지만, 위에 여준영 대표의 글을 곱씹어 보기를 바란다.



마루날 Business 연봉 기준, 연봉 협상, 직원 대우, 직원 처우

개저씨가 되지 않기

2016.03.21 08:00

언젠가부터 스마트폰이나 책을 볼 때 가까이에 있는 것들이 잘 보이지 않고 해서, 작년 말에 병원에 갔더니 노안이 진행되고 있다는 이야기를 듣고 책 볼때 쓸려고 하는 안경을 따로 맞추었다. 돋보기는 아니고 지금 끼고 있는 안경보다 도수를 조금 낮춰서 만들었더니 한결 편하다. 하지만, 안경을 이것 꼈다 저것 겼다 하기에는 아직 귀찮고 불편하다.


우연히 SBS 스페셜에서 <아저씨, 어쩌다 보니 개저씨>라는 제목의 다큐를 보게 되었다. 개인적으로 나이가 들면서 듣기 싫은 말 중 하나가 꼰대였는데, 요즘은 개저씨라는 말을 더 많이 사용하는 것 같다. SNS나 댓글에서 가끔 보이는 개저씨라는 말은 말 그대로 아저씨와 개를 합친 말인데, 보통 자신의 나이와 지위를 무기로 약자에게 횡포를 부리는 40대 중반 이상의 중년 남성을 의미한다고 한다. (출처 : SBS스페셜)


SBS스페셜에서 소개하는 개저씨 체크리스트는 다음과 같다.


□ 식당 직원이나 아르바이트생에게 반말을 한다.

□ 상대방을 잘 알기 위해 사생활을 묻는다.

□ 분위기를 띄우기 위해 가벼운 스킨십이나 성적 농담을 한다.

□ 자신의 지위를 이용해 아랫사람에게 폭언 또는 폭행을 했다.

□ 회식도 업무의 연장! 반드시 참석해야 한다.

□ 직장후배에게 업무 외의 일을 시킨 적이 있다.

□ 자신의 가부장적인 생각이나 가치관을 주변에게 강요했다.


아니면 동아일보 기사에서 나왔던 체크리스트도 참고해서 내가 개저씨인지 살펴보자.

[출처 : http://news.donga.com/3/all/20160203/76280059/1]


한마디로 나이, 지위, 경력 등의 기준에서 윗사람이 권위로 아랫사람에게 함부로 대하는 사람들을 꼰대, 개저씨라고 할 수 있다. 어쩌면 가부장적이고 권위주의적인 시대에 어린 시절을 보냈던 4, 50대 남성들에게는 쉽지 않은 시절을 맞이한 것 같다.


그들이 막 대학을 졸업하고 사회생활을 시작하던 80년대 말 90년대 초는 군사독재 정권이 물러나고 문민정부가 시작된 시절이기도 하지만, 그동안 익숙했던 남성 위주, 가부장주의, 권위주의 등이 구시대의 없어져야 할 악습으로 여겨지면서 사회 전체적으로 변화가 일어났다.


하지만, 지금의 4, 50대 남성들은 당시 직장이나 사회생활을 할 때 조직이나 모임의 막내로서 젊은 시절을 보내다 보니, 그 윗세대의 모습을 보고 배웠기에 지금 와서 그 시절의 선배들, 상사들처럼 직장생활이나 사회생활을 하다 보면, 꼰대나 개저씨 소리를 듣기 쉽게 된 것 같다.


그럼 꼰대나 개저씨 소리 듣지 않으려면 어떻게 해야 하나? 


개저씨가 되지 않기


이전 글 : 2014/03/03 - 꼰대가 되지 않기



1. 나이나 지위나 경력으로도 대우받으려 하지 말자


한국에서는 2명 이상의 사람이 모이기만 하면 서열 정하기를 한다. 아마도 한국만의 이상한 규칙인데, 그만큼 여전히 한국 사회는 연공서열을 따지는 사회인 것이다. 그러다 보니 빠른 80이라는 이상한 호칭도 있다.


대부분 나이 순으로 서열이 자연스럽게(?) 정리되다 보니, 일찍 학교에 들어갔던 사람들은 빠른을 붙이거나, 재수해서 97학번처럼 내가 보기보다 나이 많은 사람이라는 것을 드러내려고 한다.


그만큼 나이가 벼슬이 되고 나이 먹은 나를 대우해주기를 바라는 마음이 있다. 하지만 나이 값을 할 수 없다면, 나이 먹은 것이 유세 떨 일이 아니다. 그리고 나이 뿐만 아니라 지위나 경력을 가지고도 하지 말아야 한다.


2. '내가 다 해 봤는데, 나 때는 안 그랬어'라고 절대 말하지 말자


40대도 꺾어져서 현업에 있다 보면 대부분 20년 이상 굴렀던 사람들이다. 소위 산전, 수전, 공중전을 겪었던 사람들인데, 젊은 사람들의 아이디어, 계획 등을 들어보면 그동안 수많은 케이스를 통해 만들어진 내 머릿속의 수식이 돌아가면서 답이 나온다.


하지만 세상이 바뀌었고 세월이 흘렀기 때문에 나온 답이 정답이라고 할 수 없다. 소위 컨텍스트가 달라도 너무 다르기 때문이다. 겉으로 드러난 문제점은 예전과 다를 바 없어 보이지만, 원인이나 해결책은 전혀 다를 수 있다.


그리고 우리도 실수하고 헛발질하면서 그 시절을 지나왔으니 적어도 젊은 사람들의 도전을 지켜봐 주어야 한다.

 

3. 나는 소통을 잘 하고 있는가 돌아보자


얘기 좀 하자고 하면서 일방적으로 내 얘기만 하고 있지 않은지 살펴봐야 한다. 필요하다면 녹음이라도 해서 들어볼 필요가 있다. 생각보다 내가 말이 많다는 것을 알 수 있다.


중년 남성들이 여성 호르몬의 분비가 늘어나면서 수다스러워진다는 것은 잘 알려진 사실이다. 사회적 지위와 체면이 있지 내가 얼마나 과묵한데 생각한다면, 뭔가 자신에 대해서 잘 모르고 있다는 뜻일 수 있다.


그리고 소통의 스킬을 다시 익혀야 한다. '까라면 까'라는 식으로 일을 시키는 시절이 지나가고 있다. 충분히 설명하고 알아들을 때까지 이야기해줘도 일이 내가 원하는 대로 진행되지 않는다.


영화 <인턴>을 보면 로버트 드니로가 70살의 인턴으로 나온다. 수십 년 직장생활에서 비롯된 노하우와 나이만큼 풍부한 인생경험을 어떻게 젊을 사람들과 소통하는지 잘 보여준다. 



이제 더 나이 먹으면 밀려날 곳도 없을 만큼 나이가 든 것도 서러운데 젊은 사람들의 눈치까지 봐야 하나라고 생각할 수 있다. 나이를 먹어가면서 느끼는 것은 나잇값을 하려면 그만큼 돌아보고 살펴보고 어울릴 줄 알아야 한다는 것이다.


기대 수명 80세 시대에 아직은 절반을 조금 지나왔을 뿐이다. 급격한 변화를 겪고 있는 세상이 떠밀려가지 않으려면, 유연하게 그리고 힘을 가지고 파도에 올라타야 한다.


4, 50대 중년들이여 Bravo Your Life !





마루날 Business 개저씨, 개저씨 되지 않기, 꼰대

포브스 - 16 Marketing Predictions For 2016 From The C-Suite

2016.03.14 08:00

포브스誌에 올라온 2016년에 예상된 16가지 마케팅 트랜드에 대한 예측 기사이다. 


우리나라 상황과 조금 다른 부분도 있지만, 흥미로운 기사이다. 


기사 원문을 번역(그정도 능력이 안됨)하지 않고 이해한 내용을 공유해 본다.


16 Marketing Predictions For 2016 From The C-Suite


원문 : http://www.forbes.com/sites/kimberlywhitler/2015/11/07/15-marketing-predictions-for-2016-from-the-c-suite/#2e30f2a72a7f


Prediction #1: Digital Marketing will Cease (as Marketers Shift to Marketing in a Digital World)


말그대로 디지털 마케팅이 중지될 것이라는 것이 아니라, 디지털 마케팅 Only가 사라질 것으로 예상한다. 온∙오프라인 채널을 넘나들며 구매하는 “옴니채널(Omni-Channel)” 소비가 일상이 되어버린 소비자들에게 디지털은 정교한 렌즈와 같다. 


항상 온라인에 연결되어 있는 소비자들에게 디지털은 새로운 플랫폼이 아니라 그들의 세상 그 자체이다. 앞으로 마케터들은 디지털과 디지털이 아닌 것으로 구분하지 않고 전략과 채널을 정비하여 소비자들을 붙잡기 위해 노력해야 한다. 


Prediction #2: The Era of Cognitive Commerce has Begun


인지컴퓨팅이란 인간 뇌의 인식, 행동 그리고 인지능력을  재현해 내는 기술을 말한다. 한마디로 “무슨 일이 일어나고 있는지 알고(인지), 판단을 하며, 커뮤니케이션을 하고, 경험을 통해 배우는 기술"이다.


마케터는 인지컴퓨팅 기술을 기반으로 고객의 취향, 선호도에 대해 이해(인지컴퓨팅의 학습 과정 등)를 통해 '대학교 신입생에게 적당한 컴퓨터'처럼 개별 소비자들에게 맞는 상품을 추천할 수 있을 것이다. 


Prediction #3:  Real-Time Marketing Analytics will Unite Online and Offline Behavior for Richer Lead Scoring and Nurturing in 2016


예전에 고객 접점에서 주요 채널로 사용되던 전화에 비해서 요즘은 자신들이 운영중인 디지털 마케팅 프로그램과 관련하여 실시간으로 정교한 분석이 가능하다. 물론 요즘은 전화 통화도 다른 고객 정보와 연동하여 고객 분석이 가능하다. 


이러한 마케팅 활동에 대한 분석은 판매 조직의 가시성에 큰 도움을 줄 수 있다. 또한, 판매와 마케팅 활동의 생산성을 높여주는 중요한 도구이기도 하다.


Prediction #4: Companies will Reimagine their Branding Efforts to Brand from the Inside Out  


조사에 따르면 14%의 소비자들이 전통적인 광고를 신뢰하고, 78%의 소비자들은 자기 주변의 추천을 신뢰한다고 한다. 또한, 에델만 신뢰 지표에 따르면 온라인 공간에서는 임직원들의 목소리가 CEO의 목소리보다 더 힘을 가지고 있다.


예전에는 기업과 고객의 접점이 한정되어 있었다. 하지만, 디지털이 일반화되면서 우리 임직원들이 활동하는 디지털 공간에서 고객과 만날 수 있게 되었다. 


주요 브랜드들은 내부의 임직원을 브랜드 홍보대사로 만드는데 리소스를 투자한다. 임직원들 개인들이 소셜 공간 등에서 브랜드의 홍보대사 역할을 잘 해준다면 브랜드 이미지가 향상 될 수 있을 것이다. (이는 양면의 칼일 수도 있음)    


Prediction #5. TV as We Know it, will Change Forever Starting in 2016


미디어와 마케팅은 새로운 채널, 기기의 폭발적인 확대와 함께 급격하게 변화하고 있다. 새로운 채널과 기기의 출현은 마케터에게는 계속해서 고민해야 하는 숙제이기도 하다. 사실 이러한 변화들은 TV와 관련된 생태계의 변화에 비교하면 아무것도 아니다. 


VR(Virtual Reality 가상 현실 - 사용자가 컴퓨터로 생성된 가상의 공간에서 보고, 듣고, 느끼면서 데이터와 상호작용을 하는 것, AR : Augmented Reality, 증강 현실 - 현실 세계에 3차원 또는 2차원 가상 물체를 표현하여, 현실과 가상 셰계를 융합하여 보여주는 가상 현실)과 스트리밍 서비스의 출현은 기존의 공급 방식 자체를  완전히 그리고 영원히 바꾸어 놓았다.


Prediction #6: 2016 will Become a True Indicator of the Success of Personalization in Generating ROI


가트너의 2015년 디지털 마케팅 하이퍼 싸이클 자료에 따르면 개인화는 2 ~ 5년 사이에 성숙될 것으로 예상하고 있다. 따라서 개인화를 위해 컨텐츠, 데이터 그리고 기술을 최적화하는 것이 중요하다. (말처럼 쉬운 일도 아니지만, 많은 비용과 시간 그리고 인력 등이 필요함)


개인화를 통해 매출을 일으키고 투자 대비 효과를 거두기 위해서는 데이터를 기반으로 고객 행동 및 선호도를 이해하고 데이터에서 발견한 통찰력을 토대로 고객과의 상호작용 및 개인화를 이룰 수 있다. 이를 위해서 데이터의 통합이 중요하지만, 개인화를 위한 데이터의 분석 및 추론 등과 같은 적용에 대한 문제는 여전히 해결 과제로 남아 있다. 


Prediction #7: Getting Back to Basics will Trump the Sexy, Shiny New Marketing Vehicle


마케터들은 다양한 기술과 트랜드에 흔들리기 쉽다. 만약 브랜드와 비즈니스의 기본기가 제대로 갖춰져 있지 않다면 세상에서 가장 훌륭한 소셜미디어 캠페인도 마케팅에서 성공을 거둘 수 없다.


우선 우리 기업의 목표, 차별화, 가치 제안 또는 자산에 대해서 명확하게 이해하고 있어야 한다. 그 다음에는 컨텐츠가 중요하고 이를 적절히 활용할 수 있는 컨텍스트에 대한 이해가 필요하다.


Prediction #8: Being Human Will Return to Marketing 


당신의 고객들은 애자일, 실용적인 것들, 디지털, 빅데이터 기반의 1:1 상호작용 등에 별로 상관하지 않는다. 다만 그들은 영감을 받고 싶어한다. 


중요한 것은 고객들의 마음을 사로잡고 그들의 마음을 움직여서, 고객들이 우리의 제품을 사고 우리의 서비스를 이용하도록 하는 것에 집중하는 것이다. 


Prediction #9:  In 2016 the Employee Experience (EX) will become as Valued as the Customer Experience (CX)


 Employee Experience (EX)는 임직원이 회사, 상사, 동료, 고객, 업무환경 등에서 경험하는 모든 것들을 말한다. 열성적인 직원은 뛰어난 협력자이며, 생산성이 높으며, 우리 브랜드의 훌륭한 치어리더이다. 


고객이 왕이다라는 말이 있는데, 고객을 왕처럼 모시기 위해서는 우선 우리 직원이 왕처럼 대우 받고 만족해야 한다. 특히나 임직원 한면 한명이 디지털 공간에서 브랜드의 홍보대사와 같기에 임직원을 외면하는 브랜드는 고객들에게 외면 당하기 쉽다.


Prediction #10: Marketing and Data Science Will Be the New Dynamic Duo


전통적으로 마케팅에서는 고객의 페르소나를 깊이 이해하여 브랜드의 목표를 달성하기 위해 숫자를 분석하거나 창의적인 메시지를 전달하는 것처럼 완전히 다른 접근 방식이 있었다. 


매스미디어 중심의 마케팅이 비용대비 효과적이지 않게 되고 데이터 중심의 컨텐츠 및 광고가 집행되는 현재에 있어서는 더 이상 서로 다른 접근이 아닌 예측 분석을 통한 고객과의 타케팅 커뮤니케이션이 될 수 있도록 융합되어 추진되어야 한다. 마케팅의 미래에 있어서 데이터 과학은 로켓의 연료와 같다.


Prediction # 11: The Maturation of Addressable Communications will Advance Across Channels


고객 개인, 시간, 장소, 관심, 감성 등에 타겟팅된 커뮤니케이션 모든 채널에 걸쳐서 이루어질 것이다. 개인정보보호법 아래에서 컨텐츠의 확산은 브랜드와 개인의 관계를 변화시키고 또한 가장 보편적인 가치 중 하나인 고객과 연관성있는 컨텐츠를 제공하는 것이 더욱 중요하게 될 것이다.


Prediction #12: Data will be the new currency for Millennials and Generation Z


마케팅 세계에서도 예외 없이 아는 것이 힘이다. 2016년은 마케터와 고객 사이에서 데이터 교환이 일어나는 해가 될 것이다. 사람들은 자신이 제공하는 정보에 대해서 브랜드와 회사로부터 뭔가 댓가를 바란다. 


특히나 자신들의 전화번호나 라이프 스타일 정보나 이메일 정보를 제공하는 경향이 있는 Z세대 (1990년대 이후 출생하여 태어날 때부터 디지털 시대에서 자라난 '디지털 네이티브' 세대)에게 개인화되고 의미있는 경험을 제공할 수 있는 마케터가 승자가 될 것이다.


(한국에서는 이미 너무나 많은 정보를 기업들이 가지고 있다고 봐야함)


Prediction #13:  Intent-Based Marketing Has Become a Reality


마케터들에게는 구매자의 의도를 이해하는 것은 매우 중요하다. 이를 기반으로 효과적인 메시지나 웹에서의 행동으로 이어지도록 할 수 있다. 고객들의 행동 데이터를 실시간으로 분석하여 즉각적으로 연관된 메시지나 추천 또는 경험을 개별 고객에 맞춤형으로 제공할 수 있다. 또한, 앞으로 새로운 시스템에서는 머신 러닝 기반의 사용자 의도를 이해한 마케팅이 가능해질 것이다. 


Prediction #14: Spurred by Customers, Marketers Will Provide More Original Insights


많은 마케팅 컨텐츠 프로그램에서는 통찰을 얻을 수 있다고 한다. 하지만, 대부분의 프로그램들은 의미없는 정보를 통찰이라고 말하고 있다. 좀 더 고객을 이해하고 고객에서 나온 통찰력 있는 정보가 마케터에게 필요할 것이다.


Prediction #15: Customer Success Marketing Reemerges


고객의 성공사례 마케팅은 고객을 만족시키고 그들이 느낀 만족감을 다른 사람들에게 공유하도록 하는 것이다. 이때 주의할 것은 고객에게 약속한 것을 고객의 기대를 넘어서 부응하는 것이 먼저이고 이후에 이런 만족감을 고객의 목소리로 다른 사람들에게 공유하도록 해야 한다.


Prediction #16: Video Will Become Even More Important in 2016


영상을 활용한 마케팅은 광고 영역에서 계속될 것이며, 실시간 동영산 스트리밍은 계속해서 설정할 것이다.



마케팅에서 요즘은 새로운 여러가지 변화의 기로에 서있다. 우선은 매스미디어를 중심으로 물량으로 승부하는 식의 매스마케팅은 비용대비 효과를 중요하게 생각하면서 좀 더 효율적으로 브랜드가 목표로 하는 고객들에게 브랜드가 원하는 메시지를 전달하여 고객들의 마음을 움직여 우리 브랜드의 제품이나 서비스를 구매하거나 사용하게 만들려고 하고 있다.


전통적으로 마케팅에서 고민하던 목표 고객과 마케팅 집행 이후 효과에 대한 확인이 디지털, 데이터과학, 인지컴퓨팅 등의 하이테크 기술과 마케팅이 접목되면서 비용을 효율적으로 사용하면서도 개인화나 추천 등과 같은 좀 더 정교한 타깃 마케팅이 가능해지고 그 결과를 실시간으로 확인할 수 있게 되었다.


마케팅에 기술이 결합되면서 더욱 더 중요한 것은 결국 고객, 사람에 대한 이해가 중요하게 되었다. 우리 브랜드의 제품이나 서비스에 대한 충성스러운 고객을 만들기 위해서 더 많이 우리 고객과 우리 브랜드에 대한 깊은 이해와 통찰이 중요하게 되었다.




마루날 Business/홍보, 마케팅 2016 마케팅 예측, 최신 마케팅 트렌드, 최신 마케팅 흐름

사장의 의사결정

2016.03.03 18:00

회사의 대표로서 사장이라는 자리는 매우 외로운 자리이다.


위상으로 보면 회사라는 조직에서 제일 위에 있다보니, 마음 터놓고 이야기를 주고받을 동료가 없고 무엇보다 힘든 점은 뒤에 아무도 없다는 것이다.


임직원이라면 내 역할을 대신하거나 백업해줄 누군가가 있기 마련이어서 토스를 해버리거나 안되면 도망치기(라고 쓰고 이직 또는 퇴사라고 읽는다)라도 할 수 있는데 사장은 최후의 1인 이기에 외면할 수도 없고 도망칠 수도 없는 고독한 위치이다. 무엇보다 사장이 힘든 것은 의사결정의 최종 책임을 지는 것이다. 


회사라는 조직 운영에서 가장 중요한 것 중 하나는 의사결정이다. 일을 하면서 할지 말지, 한다면 어떻게 할지, 누가 할지, 언제까지 할지 등등을 결정해야 한다. 이러한 결정은 각 업무의 담당자가 일차적으로 하게 되지만, 실무자가 결정하기 어려운 점은 품의를 통해 결정권자의 결재를 받아서 실행하게 된다.



사장의 의사결정도 사실 팀장이나 사업부장 또는 본부장의 그것과 차이가 없는데, 접하는 정보가 다르기에 상황을 판단하는 시각이 임직원들과 일치하지 않을 수 있다.


그리고 전문경영인 출신이든 오너 출신이든 대부분 사장은 끝없는 위기와 어려움을 극복해 왔기에 자기 생각이나 의견에 대한 확신이 매우 강하며 쉽게 생각이 바뀌지도 않을뿐더러, 쉽게 생각을 바꾸려고 하지도 않는다.


수많은 난관을 극복하기 위해서는 빠른 판단력과 의사결정이 필요하고 이는 카리스마로 보일 수도 있지만, 독선적인 의사결정이 될 수도 있다. 문제는 이러한 독선이 쌓이면 오만이 되고 결국에 무모한 의사결정의 원인이 되기도 한다.


사장의 의사결정은 어떻게 이루어져야 할까? 


1. 소통 없는 의사결정은 최소화하자


의사결정은 그 회사의 일하는 방식과 문화를 보여주는 단면이다. '까라면 까'라는 의사결정도 있을 수 있지만, 의사결정은 선택의 문제이기 때문에 이슈와 현황에 대해서 다양한 해결책이 있을 수 있다는 것을 인정해야 한다.


사장으로서 지금까지 경험을 통해서 잘 알고 있겠지만, 실무자가 내놓은 해결책이 현실을 반영하여 최선이 아니고 차선이라도 받아들일 수 있어야 한다. 사장들이 힘들어 하는 것 중 하나가 '현실'을 받아들여야 한다는 것인데, 현실을 무시하고 의욕이나 의지만 가지고 일을 할 수 없다.


담당 임직원의 의견을 바로 잡을 수 있고 때로는 '그냥 까'라고 결정할 수 있지만, 적어도 충분한 소통을 통해서 '사장님은 남의 말을 듣지 않는다'라는 얘기를 안 듣도록 의사 결정 결과와 관계없이 임직원들의 의견을 충분히 들어주어야 한다. 



2. 사장은 전지전능하지 않다


꼰대의 가장 나쁜 것 중 하나는 '내가 해봤는데...'로 시작되는 미리 단언하는 버릇이다. 사장이면 이미 산전수전 공중전을 겪은 사람이다. 의사결정이 필요한 일에 대해서 관련 임직원의 이야기를 10초만 들어도 상대방이 무슨 얘기를 하려고 하는지 알 수 있다.


똑같아 보이는 일도 언제, 어디서, 누가 하느냐에 따라서 그리고 관련된 컨텍스트가 달라지면 완전히 다른 일이 될 수 있다. 그리고 내가 해본 일이라고 해서 지금 내가 하면 더 잘할 수 있다고 장담할 수 없다. 물론 더 잘할 수 있을 수도 있지만, 사장이 그런 일 하라고 있는 사람은 아니다.


사장이 책임을 지는 사람이지만 일을 하는 것은 직원들이다. 믿고 기다려주자. 믿음이 가지 않는 것은 믿지 않기 때문이다. 여전히 믿음이 안 가면, 미안하지만 그 사람을 내보내야 할 때다. 내가 모든 것을 할 수 없다는 점을 기억하고 임직원을 믿자.



3. 최종 의사 결정은 사장이 한다


2차 세계대전 때 미 육군 공수부대를 배경으로 만든 미국 드라마 <밴드오브브라더스>는 개인적으로 자주 보는 드라마이다. 실제 있었던 이지 중대를 배경으로 했는데, 당시 고증이 탁월해서 유명한 드라마이다.


이 드라마에 보면 이지 중대에 다이크 중위라고 하는 장교가 중대장으로 오게 되는데, 중요한 작전을 수행하는 와중에 패닉에 빠져서, 부하들의 요청에 'I don't know'만 외치면서 결국 많은 부하들이 죽어 나가는 상황을 만드는 모습이 나온다.


"어떤 결정을 내려야 할 때 가장 좋은 것은 올바른 결정이고, 다음으로 좋은 것은 잘못된 결정이며, 가장 나쁜 결정은 아무 결정도 내리지 않는 것이다." <前 펩시콜라 CEO 로저 엔리코>


항상 올바른 결정을 내리면 좋겠지만, 무거운 책임감을 버티며 결정을 내리는 것이 사장의 역할이다. 회사는 친목단체도 민주주의를 실현하는 곳도 아니다.


역사책을 보면 거사를 앞두고 하늘의 뜻을 묻는 모습을 많이 발견할 수 있다. 거사에 대한 당위성과 의의를 만들기 위한 작위적인 행동일 수 있지만, 그만큼 거사를 이루기 위해 심사숙고하고 마음을 다잡았으려고 하는 노력으로 볼 수 있다.


의사 결정 그것도 사장의 의사 결정은 여러 사람의 삶을 전제로 하기에 무겁고 두려운 것이다. 하지만, 의사결정에 대해서 생각해보면 이 이야기는 사장만이 아닌 모든 의사결정을 하는 사람들이 고민해 봐야 할 내용일 것이다.




 

마루날 Business 결정, 리더쉽, 사장, 의사 결정, 조직 관리

하고 싶은 일만 하는 곳이 회사가 아니다.

2015.01.19 08:00

팀원 또는 부하직원 여러분 ~


회사가 재미없다고 합니다.

회사의 비전이 안보인다고 합니다.

왜 이 일을 해야 하는지 납득이 안된다고 말합니다.


회사는 하고 싶은 일, 즐거운 일, 그럴싸한 일만 하는 곳이 절대로 아닙니다. 누군가는 인형 눈을 붙여야 하고 누군가는 인형을 디자인하고 누군가는 인형 재료를 사와야 하고 누군가는 인형을 가져다가 팔아야 합니다.


물론 시키면 시키는대로 하고, 까라면 까라는대로 하라는 이야기는 아닙니다. 태도에 대한 이야기입니다.
존경까지는 아니어도 적어도 존중하고 지시에 따라야 합니다. 인형 눈 붙이는 것처럼 단순하고 반복적인 일을 하면 재미없고 지겹고 회의가 들 수 있습니다.


그러면 인형 눈 안붙이고 팔까요? 각각의 위치에 역할과 책임이 주어져 있습니다. 저는 회사가 슈퍼 스타 또는 S급 인재 한 명에 의해서 돌아가는 곳이 아니라고 생각합니다. 오히려 시스템에 의해서 체계적으로 그리고 서로 협력해서 성과를 만들어내는 곳입니다.


재미없다고 왜 이일을 해야하는지 납득이 안된다고 맡은 일을 소흘히 하거나 제대로 하지 않는 사람들을 보면 성실이라는 말을 되새겨 보라고 이야기하고 싶습니다.


성실 誠實 : 정성스럽고 참되다


▶ 성실이란 어떤 일에 목적을 정해 놓고 정성과 최선을 다해 꾸준하고 열심히 노력하는 것입니다.

▶ 어떤 일이든지 귀찮고 힘든 생각이 들 때, 꾀를 부리지 않고 인내심을 가지고 자신이 해야 할 일을 열심히 하는 것이다.

▶ 참으로 가치있고 의미있는 것들을 이루기 위해 거짓됨이 없이 정성과 최선을 다해 애써 노력하는 것을 뜻한다.


꾸준하다, 우직하다, 열심히 한다. 끝까지 최선을 다한다는 의미로 해석할 수 있습니다. 야구 경기에서는 각자의 위치에서 각자의 역할을 제대로 해야만 이기는 것과 관계없이 적어도 경기 진행이 가능하듯이, 회사에서 현재 내 역할, 내 위치 그리고 내 책임을 생각하면서 일해야 합니다.



4살짜리 아이에게 독감예방주사를 맞는 이유를 설명하고 맞춰야 할까요? 어떤때는 그냥 주사를 맞아야 합니다. 자신에게 주어진 일이 인형 눈 오천개를 붙이는 일이라면 실수없이 제대로 정한 시간내에 붙여내는 것이 기본이고 책임입니다.


팀장 또는 임원 여러분 ~


당신은 얼마전에 끝난 드라마 <미생>을 보면서 나는 오상식 차장이나 적어도 김부련 부장 같은 사람이라고 생각하고 있을지도 모릅니다. 하지만, 솔직히 깨놓고 말하면 나나 여러분이나 마복렬 부장이나 최영후 전무 같은 상사라고 생각하는 것이 맞을 겁니다. 


물론 마부장처럼 마초같은 스타일로 일한다거나 성희롱을 일삼는다거나 하는 것은 아닙니다. 하지만, 가슴에 손을 얹고 생각해 봅시다. 내가 만약 오차장처럼 회사를 나가서 회사를 시작하면, 김동식 대리처럼 지금 밑에 있는 팀원이나 부하 직원이 스스로 찾아와서 같이 일하자고 할까요?


오차장은 아니, 영업3팀은 직장인들이 잘 알고 있듯이 현실에 존재하지 않는 환타지 같은 팀일 수 있습니다. 사실 우리 모습은 최전무에 가까울 겁니다. 현재 자리까지 올라 오면서 당신이 보여준 성과와 실적에 다른 사람들의 피와 눈물 그리고 땀이 묻어 있지 않나요?


그리고 내가 리더인지 아니면 그냥 상사인지 돌아봅시다. 대부분은 나는 상사이면서 리더라고 생각하고 있을 겁니다. 직급이 높고 연차가 오래되기때문에 상사일겁니다. 그러나 아래 최철규 대표의 말처럼 '긍정적인 영향력'을 미치지 못한다면 난 그냥 직장 상사일뿐입니다.


상사란 일반적으로 직장에서 나보다 나이가 많고, 직급이 높은 사람이다. 문제는 이거다. 조직 생활을 오래 한 사람일수록 '상사는 곧 리더'라고 착각한다는 점이다. 리더란 직급이 높다고 무조건 부여되는 호칭이 아니다. 부하들에게 뭔가 '긍정적인 영향력'을 미칠 때에만 주어지는 호칭이다. 

긍정적인 영향력이란 뭘까? 리더 덕분에 부하들이 성과를 더 내든지, 회사 생활이 더 즐겁고 신나든지, 경제적 풍요를 누리든지 등이다. 어떤 상사들은 부하들에게 무조건적인 복종과 존경을 요구한다. 리더로서 대우받고 싶다는 뜻이다. 앞뒤가 바뀐 생각이다. 먼저 리더가 부하들에게 '뭔가 긍정적인 영향력'을 줘야 한다. 존경과 복종은 자연스레 따라오는 결과다.

<출처 : 최철규 HSG 휴먼솔루션그룹 대표 http://goo.gl/BzyK5f>


그리고 회사 대표로 사업도 해보고 고용된 직장인으로 18년째 일하면서 요즘 느끼는 생각 중 하나는 훌륭한 리더야 말로 방송인 사유리의 말처럼 인격과 능력을 모두 갖추어야 하는 사람이라고 생각합니다.

현재의 내 위치가 과저의 실적과 성과로 이루어내었다면 앞으로 내 실적과 성과는 내가 아니라 우리 팀이 우리 조직이 이루어낼 일이기때문입니다. 그런데, 요즘은 미생의 최전무나 마부장처럼 불도저처럼 밀어붙여서 만들어낼 수 있는 성공은 많지 않습니다.


왜냐하면, 예전에 내가 일했던 것처럼 팀원들이나 부하 직원들이 열정적으로 팀장과 직장 상사의 '돌격 앞으로' 명령에 일사불란하게 움직이는 시대가 아니기 때문입니다. 오히려 '왜 지금 인형 눈을 내가 붙여야 하나'에 고민하는 세대들이 팀원이고 부하 직원이기 때문입니다.


지금 팀장이라면 지금 임원이라면 우리 팀, 우리 조직 그리고 우리 사회에 선한 영향력을 발휘하는 좋은 리더가 됩시다. 그러려면 다른 것 말고 딱 한가지 경청(傾聽)하는 상사가 되면 됩니다.


남의 말을 귀를 기울여 주의깊게 듣는다는 뜻의 경청은 "1) 몸을 말하는 사람쪽으로 돌리고, 시선을 마주치면서 들어야 합니다. 2) 선입견을 갖거나 중간에 짤라먹지 말고 끝까지 헤아려 듣습니다."라고 해석하면 됩니다.


마무리 


나도 위에 모시고 있는 보스입장에서 보면 답답한 부하 직원이고, 내가 데리고 있는 팀원들이 보자면 일관성 없고 화만 내는 상사일뿐이여서 주제 넘는 이야기라고 생각하는 사람들도 있겠지만, 좋은 팀원이나 좋은 상사가 뭔지는 알기에 적어봅니다.


여러분이 생각하는 좋은 팀원 그리고 좋은 상사는 어떤 사람인가요?




마루날 Business 리더, 리더의 조건, 조직 생활, 직장 생활, 팀워크, 팀원의 조건

Airbnb를 통해서 알아보는 새로운 시대정신, 공유경제

2013.07.31 18:30

오늘 재미있는 기사를 보게되었습니다.


美샌프란시스코공항, '공유차량' 서비스와 전쟁중


위 기사에 따르면, '리프트'(Lyft), '사이드카'(Sidecar), '우버'(Uber) 등의 공유 경제(Sharing Economy) 기반의 차량공유 스타트업들이 기존 대중교통업체들과 경쟁을 하게 되면서 여러 가지 이슈가 발생했다고 합니다.


공유 경제라는 용어는 2008년 미국 하버드대 로런스 레식 교수님이 처음 사용한 용어입니다. 한 번 생산된 제품을 여러 사람이 공유해 쓰는 협업소비 개념을 기본으로 물품을 소유의 개념에서 대여해주고 차용하는 개념으로 인식하는 경제방식을 말합니다.


기존 렌탈사업과 다른 점이라면, 사업자가 특정한 상품을 여러 가지 준비했다가 빌려주는 것이 아니라 자주 사용하지 않는 상품을 가지고 있는 개인들의 상품정보를 모아서 필요한 사람들에게 빌려주는 것을 중개해는 것이 공유경제 기반 사업모델의 개념입니다.


모바일과 SNS과 결합되면서 자연스럽게 인터넷 경제의 특징인 롱테일(Long tail)과 사람(SNS)이 상품을 가지고 결합되면서 관련 비용(상품을 구비하고 재고를 관리하는 등)이 낮아지면서 가능해진 사업모델인 것 같습니다.


공유경제의 대표적인 업체가 airbnb입니다.


Airbnb에 대해서는 아래 소개 동영상을 한번 보시면 쉽게 와닿을 수 있을 것 같습니다. 아니면, 조성문님이 소개한 내용을 참조하셔도 좋을 것 같습니다.



AirBnb는 “Air Bed and Breakfast”를 줄여서 만든 이름이다. Air Bed란 평소에는 접어두었다가 필요할 때 바람을 넣어서 쓰는 침대를 말하고, Bed and Breakfast란 말 그대로 하루 밤 묵을 침대와 아침 식사를 제공해주는 숙소를 의미한다. AirBnb는 자기 집의 일부 또는 방 하나를 여행자를 위해 빌려주는 개인(다시 말해 민박)과 이를 이용하고자 하는 여행자를 연결해주는 사이트이다. 


[출처 : 조성문의 실리콘밸리 이야기 - 새로운 플랫폼 위에 지어진 비즈니스, Airbnb ]


airbnb에 자신의 방이나 집을 빌려준 국내 개인들이 연평균 700만원 정도의 수익을 올렸다는 기사도 있을 정도로 이미 미국 등지에서는 활성화된 사업모델입니다. 영종도나 주요 관광지 근처에 사시는 분들 중에서 사용하시지 않는 빈 방이 있으시면 활용해보는 것도 좋을 것 같습니다.


하지만, 얼굴도 모르는 타인에게 집이나 방을 빌려준다는 것은 우리나라 집의 일반적인 구조(미국의 경우 게스트룸이 별도로 있는 경우 많음)에서는 쉬운 일이 아닙니다. 특히나 인터넷 사기나 범죄가 많은 요즘에는 쉬운일이 아닙니다만 공유경제 기반의 사업모델 대부분이 그러하듯이 airbnb의 경우에도 사용자나 집주인 모두의 평판이나 신용이 매우 중요한 요소입니다.


보통 상품을 구매하면 소비자의 평가만 남지만 공유경제 기반 사업모델에서는 공여자에 대한 평판도 올라오지만 사용자에 대한 평판도 함께 올라옵니다. 철저하게 신뢰와 정직으로 가능한 일입니다만 간혹 가다가 불쾌한 경험을 하게될 수도 있다고 합니다.  (GeekTrip #2 – 불쾌했던 Airbnb 경험)


모든 서비스와 사업이 그러하듯이 여전히 문제점과 한계가 있습니다만 앞으로 폭발적인 성장이 기대되는 것이 공유경제 기반 사업모델인 것 같습니다. 그리고 서울시의 공유허브를 비롯한 이미 국내에도 여러가지 유사한 사업들이 시작되어 있습니다.


[출처 : 조선비즈, http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2013/03/18/2013031802023.html]


제러미 리프킨이 <소유의 종말>에서 '소유라는 개념이 지극히 제한적이고 진부하다고 느끼는 기업과 소비자가 점점 많아질 것'이라고 이야기했습니다. 소유에 대한 욕망은 끝이 없어서 우리를 힘들게 하고 좌절하게 만드는 것이 사실입니다. 굳이 내 것이 아닌 다른 사람들의 것을 빌려쓰는 공유경제야 말로 나 자신을 위해서도 필요한 새로운 시대 정신이라고 생각합니다.



마루날 Business airbnb, 공유경제, 공유허브, 협업소비

  1. '소유하지 않아도 사용할 수 있다'는 점에서, 공유경제의 본질은 P2P모델에서 가장 잘 드러난다고 생각해요. 집에서 자주 사용하지 않는 물건들을 이웃과 공유할 수 있다면!
    국내에는 웹사이트(www.billiji.com)와 어플리케이션(구글 플레이스토어=>"사지말고 빌리지";) 통합서비스를 제공하는 '빌리지'라는 공유기업이 있습니다.
    '빌리다+빌려주다+Village'라는 뜻을 지니고 있어요! :D

인사를 잘 하는 것

2013.05.23 18:30
요즘 들어 나이가 들었다고 생각됩니다. 

<남자의 물건>에서 김정운 교수는 한국의 나이 많은 남자들의 문제로 꼽는 것은 존재감과 말귀를 못 알아듣는 것입니다. 

 나이가 들어갈수록 예전 같지 않은 몸은 마음대로 움직여 지지 않고 빠르게 변해가는 세상에 따라가지 못하면서 말을 못 알아 듣는 (정확하게는 맥락을 못따라가는) 지경에 이르면서 가장 중요한 자신감이 사라지는 것 같습니다. 

그렇다보니 주변의 시선에 더욱 신경쓰게 되고 남들에게 무시당한다고 생각하면 울컥하는 마음이 먼저 앞서는 경우가 많습니다. 

사실 우리나라 만큼 상하관계를 따지고 거기에 맞는 예의범절을 중요하게 생각하는 나라도 없을 것 같습니다. 거기에 다가 대부분의 나이 많은 한국 남자들은 군대라는 곳을 거치면서 상명하복까지 겹치면서 조직에서 예의범절은 상명하복만큼 중요하게 생각하는 것 같습니다. 

저도 이제 나이 많은 한국 남자들의 범주에서 벗어나지 못해서 그런지 몰라도 요즘 들어서 잘 인사하지 않는 회사 직원들이 많이 거슬리고 마음에 들지 않습니다. ^___^ 

My Brother with Mr.ahmad el shqery
My Brother with Mr.ahmad el shqery by Nouf Ahmed ✿ 저작자 표시


회사생활하면서 인사를 잘 하지 않는 것에 대해서 굳이 이야기를 꺼내는 것은 한국이라는 나라에서 잘 살아가기 위해서 중요한 것 중 하나이기 때문입니다. 

 인사를 한다는 것은 쌍방향적인 행동입니다. 내가 너를 알아보았다는 표시이자 너의 존재를 인정하는 행위라고 생각합니다. 하루에도 몇 번을 마주치면서 매번 허리를 숙여 인사를 하라는 것은 아닙니다만 마주치게 되면 주저없이 인사를 하는 것이 필요합니다. 

소통이라는 것의 시작은 일방향이 아니라 쌍방향이라는 것을 인정하는 것입니다. 인사를 한다는 것은 내가 보기에 상대방이 그림이나 병풍이 아닌 '인간'으로  보인다는 것입니다. 

인사는 상대방이 알아볼 수 있도록 해야 합니다. 제가 사회생활을 시작할 때 배운 것은 아침에 처음 인사를 할 때는 허리를 숙이고 소리를 내어하고 이후에는 가볍게 눈을 마주치고 목례를 하라고 배웠습니다. 

우리나라에서는 눈을 마주친다는 것은 '시비'로 받아들여질 수 있을 만큼 부정적인 부분이 있습니다. 하지만, 인사라는 측면에서 보면 눈을 마주치고 미소를 띠는 것은 상대방에 대한 존중이라고 생각합니다. 

어쩌면 고리타분하고 답답한 이야기 일 수도 있지만 굳이 인사에 대해 이야기를 하는 것은 하루에 몇 번을 마주쳐도 인사를 하지 않는 직원들을 보면서 안타깝고 답답한 마음이 들기 때문입니다. 

'내 존재감이 그렇게 없나'라는 생각도 들고 '나를 무시하나'하는 망상도 합니다. '나랑 엮이고 싶지 않구나'하는 생각이 들면서 나 뿐만 아니라 다른 사람들에게도 인사를 잘 하지 않는 것을 보면서 우리 회사에 다니는 것이 별로라고 생각하는 것 같은 느낌도 받습니다. 

한국이라는 사회에서 먹고 살기 위해서 필요한 것 중 하나는 인맥입니다. 나는 영업이나 기획이 아니기 때문에 인맥이 필요없다고 생각하는 분도 있겠지만 인맥이라는 것은 무언가 문제를 해결하거나 사업을 만들기 위해 특별히 필요한 것이 아니고 사람사는 세상에서 모든 일은 사적이든 공적이든 관계를 통해서 이루어지기 때문에 인맥이 필수적인 것입니다. 

그리고 인맥이라는 것은 같은 학교, 같은 회사이기만 하면 만들어지는 것이 아닙니다. 그것은 시작일 뿐이고 관계를 맺고 유지하는 노력이 필요합니다. 이를 위해서 평소에 꾸준히 '인사'를 해둬야 내가 필요할 때 써 먹을 수 있는 것인 인간관계라고 이야기하는 사람도 있을 정도입니다. 

만약에 인사하는 습관이 없다면 당장 오늘부터라도 마주치는 그 누군가와도 적어도 눈을 마주치고 목례라도 하는 것이 앞으로 한국에서 살아가는 동안 아니 적어도 사회에서 생활하기 위해서 필요한 최소한의 노력이라고 생각됩니다.


점점 블로그가 꼰대스러워지는군요. -_-



마루날 Business 예절, 인맥, 인맥관리, 인사, 조직생활

함께 쓰는 노트, wenote

2013.03.27 18:30

오랫만에 블로거 간담회에 다녀 왔습니다.


블로거 간담회 참석요청이 와도 예전처럼 열심히 참석하지는 않는데, 평소에 관심을 가지고 있던 솔루션을 소개하는 자리여서 불타는 금요일 저녁시간을 내서 참석하였습니다.


함께 쓰는 노트라고 하는 wenote 서비스입니다. Wescan이라는 명함인식 서비스로 유명한 위스캔이라는 회사에서 만든 서비스입니다.


시간과 공간의 제약을 넘어서 IT를 활용하여 효율적으로 일하는 방식인 스마트워크가 확산되면서 주요 기업에서 많이 도입한 기능 중 하나는 '화상회의'기능입니다.


원격지에 있는 사업장과 본사간의 커뮤니케이션과 업무효율성을 높이기 위해서 많이 도입을 했습니다. 실제로 사용해보면 현장에서 얼굴을 맞대고 회의하는 실감은 안나도 굳이 출장을 오고갈 필요없이 회의 등을 진행할 수 있습니다.


(알버트 메러비언에 의하면 커뮤니케이션에서 상대방이 받는 영향은 시각 55%, 청각 38%, 언어 7%라고 합니다. 즉, 말의 내용인 언어에 의한 영향은 고작 7%이며, 비언어적 커뮤니케이션인 태도, 제스쳐, 표정, 억양, 소리 크기 등에 더 많은 영향을 받는다는 점에서는 '화상회의'가 효과적인지는 미지수입니다. ^^)


'화상회의'가 보급되면서 원격지간의 커뮤니케이션이나 협업을 위해서 모니터 화면의 공유나 회의자료를 한번에 공유하는 기능들이 개발되고 있습니다. 위스캔에서 개발한 위노트 서비스도 이러한 흐름에 맞추어 출시를 앞에 두고 있습니다.



선릉역 토즈에서 진행이 되었고 스마트 디바이스 시대답게 다양한 디바이스와의 연동을 데모를 통해서 보여주었습니다. (아직 iOS는 정식지원하고 있지 않다고 합니다.)


백문이불여일견(百聞而不如一見)이라고 위스캔에서 제공한 위노트 데모 화면을 보시죠.



한마디로 회의나 교육때 발표자의 자료를 참석한 사람들의 다양한 디바이스를 통해 함께 자료를 볼 수 있도록 해주는 서비스입니다. 말그대로 paperless 회의를 도와주는 솔루션인것 같습니다.


회의나 교육에 사용할 파일을 올리고 회의실을 개설하고 초대 기능(접속코드)으로 초대하면 참석자들이 개설한 회의실에 입장하여 회의자료를 함께 보는 방식입니다.


자바기반 플랫폼으로 현재는 서비스형태이며, 솔루션으로 공급할 계획도 있다고 합니다. 첨부한 파일은 위스캔에서 가지고 있는 문서인식기술을 바탕으로 PDF 변환엔진을 가지고 있다고 합니다. (오피스와 아래아한글을 PDF로 변환하는 모듈가지고 있음)


아직은 회의 주제자가 일방향으로 자료를 넘기거나 패닝을 하게 되면 참석자들의 디바이스에서도 동일하게 동작이 진행된다고 합니다. 개설자 권한을 넘길 수 있어서 질문을 받게 되거나 코멘트를 할 때 해당 페이지로 자료를 이동할 수 있습니다.


회의자료가 PDF로 변환되기 때문에 코멘트 등의 PDF의 주석으로 남게 된다고 합니다. 추가로 참석자들이 남긴 코멘트나 메모가 텍스트 형태로 발표자에게 전달될 수 있다면 편리할 것 같다는 생각이 들었습니다.


단말기에는 Application 설치 필요하다고 하는데 기업용 모바일 솔루션들이 가급적이면 추가적인 프로그램 설치없이 모바일 웹만으로 되는 것이 트랜드이기에 앞으로 모바일 웹을 지원하는 것도 필요하지 않을까 생각이 됩니다.


아직은 베타서비스여서 공개되지 않았지만 향후에 정식서비스로 오픈하게 되면 스터디 모임이나 컨퍼런스 등에서 활용하면 좋을 것 같다고 생각됩니다.


위노트 서비스 소개자료 :

wenote서비스소개_130315.pdf



마루날 Business TNM, 스마트워크, 위노트, 위스캔, 화이트보드, 회의자료 공유

공공기관 대행사 선정 평가위원 후기

2013.02.04 18:30

이제 나이가 들어서 그런지 몰라도 최근 들어서 평가위원 또는 자문위원 요청을 받고 있습니다. 그래서 더 늦기전에 명함에 새길 박사학위를 받아야겠다는 생각이 강하게 들고 있습니다. ^^;;;


평가위원을 심사를 할때마다 느끼는 점 몇 가지를 정리해 봅니다. 혹시 평가의 자세한 이야기를 알고 싶으시다면 실망하실 수 있습니다. 


보안서약을 하고 평가위원을 수행하기때문에 자세한 내역은 말씀드릴 수 없고 제안사에게 드리고 싶은 이야기라고 보시면 될 것 같습니다.


Lego Jobs
Lego Jobs by roblef 저작자 표시비영리동일조건 변경허락



1. 고객사의 현황에 대해서 잘 알자


아마도 일반 기업이나 공공기관 모두 고민하는 부분이겠지만 외부의 사람들이 내부의 업무에 대한 이해가 얼마나 될까 입니다. 대부분 대행사는 1년 단위로 계약을 하게되는데, 대행 업무를 맡고 고객사의 업무 파악하는데 적어도 2,3달은 걸린다고 고객들은 예상합니다.


그러면 대행사 선정을 위한 입찰을 들어온 업체들중에서 고객사 업무에 대해서 거시적인 관점에서 정책의 흐름이나 방향성에 대한 이해가 있어야 하고 미시적으로는 현재 고객사 내부 업무가 구체적으로 어떻게 이루어지는지 알고 있어야 합니다.


이번에도 평가를 하면서 수요기관 측에 여쭈어보니 제안사 중에서 세부 업무에 대해서 자세하게 문의를 하는 경우가 거의 없었다고 합니다. 물어보지 않아도 알고 있어야 한다고 생각하는지 모르겠지만, 적어도 고객사에서 외부 사람들에 대한 우려와 염려를 해소하기 위해서라도 제안 전에 충분히 문의하고 상의할 필요가 있을 것 같습니다.



2. 구체적으로 어떻게 잘할것인지를 논리적으로 설득하자


공공기관의 제안 평가위원은 대부분 외부 전문가와 일부 내부 인력이 포함되어  구성됩니다. 객관적이고 공정한 심사를 고려하여 구성합니다만 한가지 약점은 사업목표와 사업내용에 대해서 외부 전문가들이 충분히 고민하고 나름대로 해결책을 가지고 들어오지 않는다는 겁니다.


외부 전문가들의 경우 대부분 교수님이나 박사님들입니다. 문제를 정의하고 어떻게 해결하는지에 대해서 논리를 만들어 상대방을 설득하여 박사학위를 받은 분들입니다. 실제적인 사업목표 달성을 위한 해법에 대해서는 고민을 많이 못했지만 적어도 발표자들의 해결방법이 논리적으로 납득이 되고 실행에 옮기면 목표를 달성할 수 있을지에 대해서는 그 누구보다도 많은 훈련과 경험을 쌓은 분들입니다.


모든 사업은 목적이 명확하게 있습니다. 사업의 정량적/정성적 목표를 달성하기 위해 구체적이고 무엇보다 논리적으로 어떻게 할 것인지 PT의 구성과 발표자의 이야기가 듣는 사람이 공감하고 납득할 수 있도록 준비하시고 무엇보다 대부분의 평가위원이 교수님이라는 사실을 염두에 두고 준비하시는 것이 좋습니다.  



3. 중요한 것은 공감할 수 있는 내용이다


수요기관 입장에서는 RFP와 사업설명회를 통해서 제안사에게 원하는 바를 전달합니다. 제안사는 제안마감 일정까지 RFP 기준으로 내용을 작성하고 PT를 준비합니다. 대부분 RFP에 기준하여 적어도 RFP에서 요구하는 내용을 모두 담습니다.


공공기관의 경우 정성적/정량적 목표가 있는 경우가 더러 있습니다. RFP에 충실하기 위해서 정성적/정량적 목표를 달성하겠다고 제안을 합니다. 매우 기본적인 일이기는 합니다.


하지만 '목표'라는 것이 단순히 '목표'가 아니라 어떤 맥락과 배경에서 나온 것이라는 겁니다. '목표'를 달성하는 방법이 단 한가지만 있는 경우는 잘 없습니다. 그래서 고객이 어떤 맥락과 배경에서 이 '목표'를 제시했는지지 알지 못하면 '목표'는 달성하지만 공감은 되지 않을 수 있습니다. (위의 1번과 2번의 내용과 중복될 수 있는 이야기이지만 ...)


최소한 RFP와 사업설명회에서 요구한 사항은 사소하더라도 지키는 것이 중요하다든지, 충분한 리허설을 통해서 Q&A를 해야 한다든지, 아무런 설명없이 제안서를 보는 사람을 고려해야 한다든지 등과 같은 이야기나 위에서 언급한 이야기 모두 잘 아시는 내용일 겁니다.


저희 아버지께서 어렸을때부터 자주 하셨던 말씀 중 하나는 작은 일이 모여서 큰 일이 된다는 겁니다. 기본적인 사항, 모두가 알고 있는 사항을 철저하게 지키고 실행하느냐가 성패를 가르고 당락을 결정한다는 사실을 잊지 말아야 할 것 같습니다.




마루날 Business pt, 심사위원, 제안PT, 제안서 작성, 제안서 작성 고려사항, 평가위원

경력자들을 위한 면접 준비 가이드 2

2013.01.15 18:30

최근에 회사에서 채용을 진행하면서 느낀 점이 몇 가지 있습니다.


저희쪽은 경력직을 대상으로 하고 있어서 공고를 내고 1차 서류전형, 2차 면접, 3차 임원 면접 순으로 진행합니다.


매년 채용과 면접을 진행하면서 느끼는 아쉬움이 있는데요. 이 글은 지난번 글에서 언급하지 않았던 내용과 조금 더 다른 내용이 포함된 속편이 될 것 같습니다.


2011/09/07 - 경력자들을 위한 면접 준비 가이드


What's in my Bag
What's in my Bag by Ran Yaniv Hartstein 저작자 표시



1. 이력서 작성을 잘 하자.


경력이 쌓인 분들이다 보니 이력서 작성에 그렇게 많이 신경을 쓰는 것 같지 않습니다. 물론 저희 회사가 작아서 그럴 수도 있지만, 회사가 크고 작고를 떠나서 적어도 취업을 하려면 절차를 통과할 수 있어야 합니다.


면접과 달리 서류 전형은 작성하는 사람이 대충 적었는지 성심성의껏 적었는지는 보면 알 수가 있습니다. 기존에 작성한 이력서를 재활용하는 경우가 많은데, 지원회사명과 같이 실수하기 쉬운 부분들이 있는데 이런 부분이 눈에 띄면 당연히 서류면접을 통과하기 어렵습니다.


지원하는 회사의 크기와 인지도에 관계없이 지원하기로 했다면 성심성의껏 잘 작성해야 합니다.



2. 경력은 정직하게 기술하자


경력은 상세하게 작성하되 자신이 이룬 업적 중심으로 작성하는 것이 좋습니다. 대부분의 회사에서 100% 자신이 이루어낸 업적은 없다고 할 수 있습니다. 대부분 팀을 이뤄서 해내기에 주도적으로 이루어낸 업적과 업적을 달성하면서 기여한 부분을 정확하게 작성해야 합니다.


이때 주의할 점은 자신이 기여한 부분이 많지 않거나 보조적인 역할을 수행했던 업적은 적지 않는 것도 좋습니다. 많이 적혀진 업적을 면접에서 확인해 보면 많은 업적들이 자신과 관계없는 경우도 많습니다.



3. 자신의 가치와 특기를 보여주자


대부분 경력직은 선수를 뽑습니다. 야구팀으로 비유하자면 테이블 세터에 해당하는 발이 빠르고 출루율이 높은 1번 타자, 작전 수행 능력이 있는 2번 타자, 클러치 능력이 있는 3번 타자 그리고 한 방을 날려줄 수 있는 4번 타자 등으로 구성합니다.


회사에서 1번 타자를 구하는지, 2번 타자를 구하는 지 알고 지원한다면 좋겠지만, 시켜만 주시면 뭐든지 열심히 하겠다는 사람에게 매력을 느끼지 못합니다.


적어도 한 가지 이상의 필살기를 가지고 증명할 수 있어야 합니다. 저도 적어도 저보다 한두가지 이상 나은 사람이 아니면 뽑지 않으려고 합니다.



4. 자신의 목표와 비젼을 보여주자


사실 앞으로 5년, 10년 뒤의 목표나 삶의 비젼에 대해서 질문하는 경우 답변을 제대로 듣지 못하는 경우가 많습니다. 목표와 비젼에 대해서 질문을 하는 가장 큰 이유 중 하나는 입사지원자가 현재보다 더 나아지고 발전하는 사람이 되려고 하는가 입니다.


모든 회사마다 선호하는 인재상이라는 것이 있습니다만 최근에 공통적으로 원하는 모습 중 하나는 Fast Learning이 아닌가 생각합니다.


비즈니스 환경 자체가 급속하게 변하기때문에 변화하는 흐름을 잘 파악하고 따라가고 있는지 그리고 변화의 흐름속에서 목표를 이루어가는 과정 그리고 발전되는 모습은 같이 일하고 싶은 사람이라는 생각이 들게 할 것입니다.



5. 입사 희망 회사에서 필요한 사람은 어떤 사람인지 알자.

 

회사를 시작하고 처음 3년 정도는 성장이 아닌 생존이 우선인 시기 입니다. 생존이 중요한 시기에는 손이 부족하기 때문에 무엇이든지 열심히 할 수 있는 사람이 필요합니다.


생존의 시기를 지나고 성장을 목표로하는 시기가 오면 회사에서는 성실한 사람보다는 잘 하는 사람을 찾게 됩니다. 성실한 사람이 필요 없는 것이 아니라 성실한 것은 기본이요 일을 잘 해서 성과를 낼 수 있는 사람을 찾는 것입니다.


입사하고자 하는 회사에 대해서 알아 보면 적어도 이 회사가 현재 어떤 상태이고 그래서 어떤 사람을 찾고 있는지 알 수 있습니다. 회사에서 찾고 있는 사람이 자신임을 증명하고 보여줄 수 있도록 이력서를 작성하고 면접을 준비하는 것이 필요합니다.


많은 이야기를 했습니다만 한 통의 서류와 한, 두번의 면접으로 우리 회사에서 적합한 좋은 사람을 뽑는다는 것은 쉬운 일은 아닙니다.


경력직 인터뷰를 하면서 느끼는 아쉬움은 좋은 사람을 뽑기 위해서 회사에서 많은 노력을 하는 것 이상으로 입사를 희망하는 분들이 준비하고 노력하지 않는 것 같다는 것입니다.


입사를 지원하셨다면 노력이 필요합니다. 회사 홈페이지나 블로그, 뉴스 기사 정도는 검색해서 충분히 숙지해서 제품명 정도는 정확하게 알고 면접에 임하시는 것을 회사에서 기대하는 것은 경력직에 입사지원자에 대한 회사의 최소한의 기대임을 알아주셨으면 합니다.



마루날 Business 경력자 면접, 경력자 면접 준비, 면접 준비, 이력서 작성, 이력서 작성팁

제품을 만들지 말고 상품을 만들어라

2012.08.31 08:34

지금까지 한번이라도 모르는 사람에게 무엇인가를 팔아 본 적이 있나요?


무엇인가를 다른 사람에게 파는 일은 쉬운 일이 아닙니다. 물론 생존의 문제가 걸리는 등 극한의 상황에서는 뭐든 하겠지만, 일반적으로는 모르는 누군가에게 '구매'를 요구하는 것은 어렵습니다.


그러다보니 '판매'는 모르는 사람에게 적극적으로 다가가서 '구매'를 요구하기 위해서는  외향적이고 말을 잘 하는 사람이 하는 일이 '영업'이라고 생각합니다.


'판매'라는 것은 결국 '구매'하는 사람과의 '거래'이기 때문에 '판매'하고자 하는 것이 상대방이 댓가를 지불할 수 있을 만큼 '가치'가 있다면  '구매'가 일어나고 '거래'가 완성됩니다. 


줄서서 기다리면서까지 무언가를 사는 일이 많지 않은 것을 보면 알 수 있듯이  '가치'가 명확하다고 저절로 '구매'가 이루어지는 경우는 흔하지 않습니다. 


그래서 무언가를 팔기 위해서 만들때는 '가치'를 고려하고 만드는 것이 중요합니다. 하지만, 많은 경우에 있어서 '가치'보다는 제품을 만드는 것만 고려하는 경우가 아주 많습니다. 그래서 저는 '제품'이 아닌 '상품'을 만들라고 이야기합니다.


Soap
Soap by Thomas Hawk 저작자 표시비영리


제품과 상품이 어떻게 다를까요?


다음 국어사전에 의하면, 

제품[製品] : 판매를 목적으로 원료를 이용하여 만들어 낸 물품 

상품[商品] : 사고파는 물건이나 재화


구분하기 좀 어려운데요. 제가 정의하는 '상품'은 '팔릴만한 제품'입니다. 즉, '구매'할 '가치'가 있는 '제품'이 '상품'이라고 생각합니다.


우리가 자주 듣는 이야기 중 하나가 '우수한 제품이 잘 팔린다'는 것입니다. 문제는 '우수하다'는 기준과 판단을 누가 하느냐인데, 대부분의 경우 '공급자'가 생각하는 기준과 판단에 의해서 '우수한 제품'이 결정됩니다.


하지만 시장에서 제일 잘 팔리는 제품, 즉 상품은 공급자가 생각하는 상품이 아닌 경우가 너무나 많습니다. 구매자가 생각하는 가치에는 가격, 기능, 디자인 등 다양한 '가치'가 존재합니다.


하지만 그 가운데 '절대적인 가치'는 없습니다. 왜냐하면 사람들은 합리적이고 이성적으로 판단하여 '구매'를 하지 않기 때문입니다.


제품을 만드는 것에만 급급하지 않고 상품을 만들기 위해서는 적어도 '왜 이것을 만들었나?'에 대답을 할 수 있어야 합니다.


기능을 구현하고 결과물을 만들어내는 것이 상품을 만드는 일의 전부가 아닙니다. '왜 이 제품을 만들었는지'에 대해서 스스로 확신을 가지고 설명할 수 있어야 합니다.


심지어 만든 사람에게 만들어 놓은 제품의 특장점이나 가치를 질문했는데, 마케팅이나 영업 담당자에게 물어보라고 한다면...도대체 무엇을 "왜" 만들고 있는지는 고민하고 제품을 만들었는지 궁금합니다.


정말 많은 엔지니어들이 '훌륭한 기술을 구현'하는 것이 좋은 상품을 만드는 길이라고 생각합니다. 당장 뭔가를 사러 가보세요. 가장 우수한 제품이 가장 잘 팔리는 제품이던가요?


내가 사용자로서 고객으로서 돈을 내서 사서 쓰고 싶은 제품, 상품을 만들어야 합니다.


그렇다면 제품이 아닌 상품을 만들려면 어떻게 해야 할까요? 

1. 왜 이것을 사용해야 하는가?

    

판매자의 설득이 아닌 완성된 제품이 보여주는 특장점이나 가치가 구매자가 공감할 수 있고 납득할 수 있는 제품이 상품입니다.(물론 특장점이나 가치를 설명하는 일은 필요할 수 있겠죠?)


2. 내가 구매자라면 이것을 구매하기 위해 비용을 지불할 것인가?


스티브 잡스는 스스로가 진정한 사용자였습니다. 애플에서는 고객이 아닌 스티브 잡스를 만족시키기 위해서 제품을 만들었다고 합니다. 지금 만들고 있는 제품을 스스로가 기꺼이 비용을 지불할 수 있다면 상품입니다.


3. 내가 사용자라면 이것을 기꺼이 다시 사용할 것인가?


사용성이나 완성도가 떨어진다면 비용을 내고 구매도 하지 않겠지만, 적어도 기꺼이 다시 사용할 수 있을정도의 사용성과 완성도를 갖춰야 상품이라고 할 수 있습니다.


어쩌면 궤변일수도 있습니다만, 적어도 '팔릴만한 제품'을 만들어야 한다면 내 기술과 기능을 자랑하는 것이 아니라 정말로 사용자가 고객이 원하는 '가치'에 대해서 충분히 고민하여 '상품'을 만들어야 할 것 같습니다.


요즘몇년전부터 인문학이 유행하는 이유 중 하나도 고객이 원하는 '가치'를 알려면 고객, 즉 사람에 대한 깊은 이해와 통찰이 필요하고 이해와 통찰의 능력을 키우기 위해 인문학을 공부합니다.


최신 기술의 흐름을 파악하는 것만큼 사람에 대한 이해와 통찰을 키워나가야 하지 않을까요?

(뱀다리 : 포스트를 발행해놓고 계속 글을 덧붙이네요 -_-;; )



마루날 Business/전략기획 상품, 제품, 제품과 상품, 팔리는 제품

  1. Blog Icon
    지나가다

    직접 만들어서 파는 것을 제품이라 하고, 만들어진 제품을 사서 파는 것을 상품이라고 하지요. 보통 제조업에선 제품/ 유통업등에선 상품이란 단어를 사용합니다. 의미있는 좋은 내용이라 공감하는데 제품과 상품은 의미가 전혀 다른 단어라고 봅니다. 좋은 제품 좋은 상품을 판매해야겠지요..

  2. 상품과 제품의 정의를 바꾸려고 한 것이 아니라 만드는 사람 입장에서 좋은 제품이라는 것이 전부가 아니라는 이야기를 하고 싶었습니다.

    좋은 지적 감사합니다.

LGU+가 3등인 이유, 일본 데이터 로밍 무제한 서비스 신청방법

2012.06.20 18:30

요즘은 왠만한 해외 국가는 자동로밍이 되기때문에 특별히 신경쓸일은 없지만, 스마트폰을 사용하고 있다면 사용자가 깔아놓은 어플 중에서 날씨나 기타 어플처럼 백그라운드에서 데이터통신을 하는 경우가 있기때문에 주의를 기울여야 합니다.


아예 데이터 통신을 꺼놓고 비행기를 타던가 해외에서 데이터 통신을 사용하려면 통신사마다 나와 있는 데이터 로밍 무제한 상품을 이용하는 것이 좋습니다.


지난 5월에 이어 이번달에 또 일본 출장을 가게 되었습니다. 지난 5월 출장때도 형편없는(차마 더 심한말은 피하겠습니다.)LGU+ 홈페이지때문에 개고생을 했는데, 이번에도 또 말썽입니다.


3G일때는 LGU+에 몇번 가입해서 사용했지만 실망을 많이 했는데, 갤럭시노트를 사용하면서 전국적으로 깔려있는 LTE망때문에 LGU+에 대한 안좋았던 이미지가 많이 좋아졌습니다만, 이번 데이터 로밍 무제한 서비스를 이용하면서 왜 LGU+가 시장에서 3등인지를 다시한번 느끼게 되었습니다.


우선 시장 1등인 SKT에서 데이터 로밍하는 법을 살펴보겠습니다.


홈페이지(www.tworld.co.kr)에 접속해서 로그인을 합니다.


데이터 로밍을 해야 하기에 우측상단에 보이는 검색창에 '데이터로밍'이라고 검색어를 입력합니다. 검색 결과 중에 '미중일 데이터로밍'을 클릭합니다.


데이터로밍 상품소개 페이지가 보이고 바로 가입/변경을 할 수 있습니다.


그러면 시장 3등인 LGU+는 어떻게 하고 있을까요?


LGU+ 홈페이지(www.lguplus.co.kr)에 접속하고 로그인을 합니다. 

아래 캡쳐화면을 잘 보세요. 검색창이 어디있을까요? 저는 도무지 찾을수가 없었습니다.


아래 캡쳐화면 위치가 검색창입니다. 심지어 검색창에 미리 검색어가 들어가 있고 검색창이 마치 메뉴의 상단바처럼 보여서 도무지 검색창이라고 생각이 되지 않습니다. 멀리있는 애플과 비교하지 않아도 UX/UI의 기본은 직관성입니다. 


SKT는 원래 tworld가 고객지원 목적의 사이트이기는 하지만 휴대폰 사용자들이 직관적으로 사용할 수 있도록 되어있지만, LGU+는 휴대폰, 방송, 전화, 인터넷 상품을 모두 때려박아놔서 뭐가 뭔지 헷갈려서 찾을수가 없습니다.


아무튼 겨우 찾은 검색창에 똑같이 '데이터로밍'이라고 입력하고 검색합니다. 


도저히 찾을 수가 없어서 '데이터 로밍 신청'이라는 추천검색어가 보이길래 다시 검색을 합니다.


찾을수가 없습니다. -_-


겨우 찾은 일본 데이터 무제한 페이지를 보면...어디서 신청을 할 수 있는지 찾을 수가 없습니다.


이용방법이라고 적혀있지만 신청을 어디서 어떻게 해야하는지 알 수가 없습니다.


겨우 찾은 페이지 전화번호가 나와있습니다.


우선 LGU+ 일본 데이터 로밍 무제한 서비스 신청방법에 대해서 알려드리면 다음과 같습니다.

LGU+ 고객이면서 일본에 가시면서 데이터 로밍 무제한 서비스를 LGU+ 홈페이지에서 신청하려고 하시는 분들은 홈페이지를 통해서는 상품신청을 할 수 없습니다. (적어도 저는 아무리 찾아도 찾을 수가 없었습니다.)


오직 1544-2996 혹은 02-3416-7010으로 전화하셔야 합니다. (물론 스마트폰에서 114누르시고 4번 누르신후에 0번 눌러서 상담원 연결하셔도 됩니다.)


어떤 목적으로, 고객들에게 어떤 가치를 주기 위해서 이런 홈페이지를 만들었을까요?


내가 서비스하고 있는 상품 열나게 많다. 이런거 자랑하려고 만들었나요? 결국 고객들이 사용하기 편하기 위해서 만들어야 하지 않을까요?


LGU+ 홈페이지를 보면서 느끼는 점은 철저하게 '공급자'마인드로 만들어져있다는 사실입니다. 예쁘게 깔끔하게 만드는 것이 UX/UI가 아닙니다.


추천검색어는 해당 검색어로 결과를 보여줄 수 있을때 보여줘야 합니다. '데이터로밍 신청'이라는 검색어가 추천이 되며, 당연히 사용자는 해당 서비스를 이용할 수 있는 페이지를 기대합니다. 검색결과를 모두 봐도 신청할 수 없다면 그건 쓰레기죠.


직관적이라는 것은 당연한 것을 당연히 보여주고 들려주는 것이 직관적인 것입니다.



뱀다리) 홈페이지에서 일본 데이터 로밍 무제한 서비스 신청할 수 있는 곳이 어디있는지 알려주실 수 있는 분은 댓글 부탁드립니다.

마루날 Business LGU+, lgu+ 홈페이지, lgu+ 홈페이지 검색엔진, SKT, 일본 데이터 로밍 무제한, 일본 데이터 로밍 신청

  1. Blog Icon
    Lenz

    스마트폰으로 모바일 U+ 홈페이지에 접속 및 로그인 후 "신청/변경" 으로 들어가면 가입가능하네요.... U+ 홈페이지가 너무너무 산만하게 만들어져서 반드시 수정이 필요할듯합니다....

  2. 오.. 좋은 정보 감사합니다.

    LGU+ 홈페이지는 전화, TV, 휴대폰 상품을 묶어서 안내하다보니 완전히 길잃어버리기 좋게되어있습니다. -_-

    홈페이즈는 마케팅의 기본 중의 기본인데.. 참 아쉬운 LGU+입니다.

  3. Blog Icon
    라니

    정말 완전 공감해요.. 노예계약때문에 LG에 5년 넘게 묶여있지만 전 지금도 LG U+홈페이지 가면 엄청 헤맵니다ㅠㅠ

  4. 하나를 보면 열을 안다고 고객의 눈높이를 전혀 못 맞추는 것 같아요

  5. 정말 공감하는 글입니다.. 홈페이지가 실용도가 없더군요...
    그밖에 로밍서비스나.. 여러가지로 업계3위의 이유는 있더라고요
    해외출장이 잦아서 전 위약금물고 바꾸려고요.
    최신기종을 갖고 저 혼자 로밍이 안되엇다니.. 게다가 봐도봐도
    찾아도찾아도 어려운 홈피사용법..개선이필요합니다

  6. 디테일이 얼마나 중요한지도 잘 모르는 것 같고 무엇보다 사용자 입장에서 뭔가를 만들거나 서비스하지를 못하는 것 같아요.

  7. Blog Icon
    Eunomia

    전역하고 스마트폰을 처음 사면서 그래도 LTE는 LGU+도 많이 선전하고 있다는 소리를 주워듣고는 요즘은 좀 나아졌나 싶어서 아무 생각 없이 LG로 갈아탔는데.. 한 두어달 써보니까 왜 만년 통신사 3등기업인지 저절로 느껴지더군요. 거참..

  8. 제가 통신3사 LTE를 현재 모두 사용하고 있는데요.

    서울 잠실, 강남, 구로, 광화문 등을 기준으로 보자면
    속도는 LG > KT > SKT 순입니다.

    하지만 디테일까지 보면 SKT > KT > LGU+ 순이구요.

  9. 정말 공감합니다
    통신사가 3개라서 3등이지 5개였으면 5등 100개였으면 100등이었을 회사죠
    개인적으로 저는 LG통신사에서 받은 이미지 최하급이
    LG브랜드 모두에 적용되서 보이더라구요
    서비스도 최악인데 홈페이지까지 ㅋㅋ

  10. 이제 세상이 점점 더 량보다 질을 중요하게 생각하는 것 같습니다.

    작은 디테일 하나, 하나가 모여서 질을 좌우 하는데 그런면에서 LG는 여러가지로 아쉬움이 많습니다.

  11. Blog Icon
    이승민

    저같은 경우에는 가장 편하다고 느껴지는데 말이죠. . .
    LG U+ 고객센터 App에서 원클릭으로 무제한 신청이 가능하고,사용하지 않으면 금액도 안나갑니다.
    또한 간단하게 나라 명을 적는 것 만으로도 확인이 가능하니. . .

의사결정과 리더십

2012.06.08 18:30
리더가 되어서 가장 힘든 일이 무엇인지 물어본다면 아마 대부분의 리더들이 '의사결정'을 꼽을 것 같습니다.

'의사결정'이 뭐가 어려운가 싶지만, 의사결정을 하는 상황은 일상적인 상황보다는 시간이 급박하고 결정이나 선택의 대상이 모호하고 지금까지와 전혀 다른 상황인 경우가 많습니다.

올바른 의사결정은 리더의 핵심 역량 중 하나이고 무엇보다 리더가 소속된 팀의 성과는 리더의 올바른 의사결정에 의해서 좌우된다고 할 수 있습니다.

또한, 대부분의 경우 리더가 망하면 혼자 망하지 않고 리더의 팀이 함께 망하기 때문에 리더의 의사결정은 단순한 리더 한 사람의 문제가 아니라 우리 모두의 운명이 달려있는 문제입니다. 

만년 2위였던 펩시콜라를 탄산음료 시장에서 1위 코카콜라와 무리한 경쟁을 하는 대신, 웰빙붐을 예측해 건강음료사업으로 진출하고 유통망을 넓히기 위해 패스트푸드 업체를 통한 판로확대등을 시도하여 코카콜라를 따라 잡고 1등을 만들었던 펩시콜라의 전CEO 로저 엔리코는 


"어떤 결정을 내려야 할 때 가장 좋은 것은 올바른 결정이고, 다음으로 좋은 것은 잘못된 결정이며, 가장 나쁜 결정은 아무 결정도 내리지 않는 것이다."라고 올바른 의사결정의 중요성에 대해 이야기 했습니다. 


개인적으로 너무나 좋아해서 수십번도 더 본 10부작 미국 전쟁 드라마인 'Band of Brothers'에 보면 전형적인 결정은 내리지 않는(못하는) 리더가 나옵니다. 


총탄이 오가는 전쟁터에서 부하들의 어떻게 하면 되는냐는 질문에 'I don't know'를 외쳐대는 이지 중대의 중대장인 다이크 중위입니다.



특히나 목숨이 왔다갔다하는 전쟁터에서는 리더의 잘못된 결정이나 아무 결정을 내리지 않는 것 때문에 수많은 부하들의 목숨이 왔다갔다합니다.

결국 작전을 제대로 수행하지 못하고 애꿎은 부하들의 목숨만 날리는 다이크 중위 대신에 도그 중대의 스피어스 중위가 이지 중대의 중대장 임무를 대신합니다.


이지 중대의 새로운 중대장이된 스피어스 중위의 올바른 의사결정과 리더십을 통해서 작전은 성공하고 많은 부하들의 생명을 지킬 수 있었습니다.


Band of Brothers는 단순한 드라마가 아니라 2차 세계대전 당시 미국의 101 공수사단의 506연대 이지 중대의 실화를 바탕으로 한 드라마입니다. 위에서 언급한 다이크 중위나 스피어스 중위 모두 실존 인물입니다. 위에서 말씀드린 작전도 사방으로 포위된 101공수사단을 구해낸 발지전투 이후에 전개된 일련의 작전 중 하나였습니다.


전쟁터라는 극한의 상황에 있었던 스피어스 중위를 통해서 배울 수 있는 올바른 의사결정과 리더십은 무엇일까요? 


1. 올바른 의사결정은 올바른 문제인식에서 시작한다


아군이 점령한 지역에서 공격목표인 지역으로 진격하지 못하고 교착상태에 빠져 있던 작전에서 가장 먼적 스피어스 중위가 한 일은 진격을 못하는 원인을 묻는 일이였습니다.


단순히 아무나 붙잡고 물어본 것이 아니라, 이지 중대의 선임하사관이였던 립턴 하사관에게 정확한 상황과 문제를 질문하고, 현재 진격을 못하게 하고 있던 독일군 저격병을 제거가 가장 중요하고 시급한 일임을 알게됩니다. 스피어스 중위는 이지 중대의 화력을 모두 동원하여 독일군 저격병을 우선 제거할 것을 명령하여 이지 중대가 들판을 빠져나오게 합니다.


의사결정이 필요한 순간에 가장 먼저 해야할 일은 상황을 파악하고 원인을 분석하고 이해당사자들의 요구를 알아야하는 일입니다.


2. 올바른 의사결정은 올바른 타이밍에 내려진다.


적군이 점령한 지역으로 진입하기 위해서는 완전히 노출된 들판을 가로질러가야했기 때문에 처음에 받은 명령중 하나도 빠르게 들판을 가로질러 가라는 것이었습니다. 하지만 다이크 중위의 잘못된 상환판단에 의해 멈춰서서 저격병과 포탄에 노출되어 사상자가 생깁니다.


적이 점령한 지역을 탈환하는 것이 작전의 목표였습니다만, 바로 현 시점에서 가장 중요하고 급한 것은 빠르게 노출된 들판에서 나오는 것이었고 스피어스 중위는 지체하지 않고 바로 명령을 내립니다.


목표와 목적에 맞는 기준을 세우고 기준이 허용하는 범위 안에서 최적의 답을 낼 수 있도록 시간에 쫓겨서 제대로 상황파악도 못하고 결정을 내려서도 안되고 급하지 않다고 의사결정을 차일피일 미뤄서도 안됩니다.
 


3. 올바른 의사결정은 리더의 올바른 실행력에 따른다.


들판을 신속하게 가로지른 스피어스 중위와 이지 중대는 다른 중대와 만나야 하는 시점에서 서로 연락이 되지 않고 자칫하면 전체 작전이 수포로 돌아갈 위기에 빠집니다.


다른 중대와 연락이 필요하다고 판단이 되자 스피어스 중위는 다른 사람을 시키지 않고 바로 본인이 직접 결정하고 실행하여 적진을 지나 다른 중대와 연락을 취하고 다시 돌아옵니다.


모든 이지 중대의 중대원들은 새로운 중대장의 리더십에 안도하고 존경하고 따르게 됩니다. 상황을 파악하고 적절한 타이밍에 결정을 했다면 실행 결과에 따라 그 결정이 올바른 결정인지 여부가 판단됩니다.


의사결정은 어떤 문제의 해결이나 성과를 내는 일의 시작일 뿐입니다. 중요한 것은 결정한 사항을 바로 실행으로 옮겨야 합니다. 의사결정과 실행은 별개의 일이라고 생각할 수 있지만, 가만히 우리 주변을 살펴보면 결정과 합의는 많지만 정작 실행에 옮겨지는 일은 매우 적은 것을 알 수 있습니다.


'의사결정'이라는 것은 쉬운 일이 절대로 아닙니다. 하지만 제대로된 '의사결정'을 할 수 없다면, 제대로된 '리더'가 될 수 없습니다.


제 생각에 '올바른 의사결정'이라고 하는 것은 단기간에 생겨나지도 않고 배우기도 쉽지 않습니다. 오직 많은 사례와 경험을 통해서 배우고 익힐 수 있는 것 같습니다.


올바른 의사결정이 항상 올바른 결과를 가져오지는 않지만, 최소한 리더라면 올바른 의사결정을 위해서 항상 노력하고 무엇보다 준비하고 있어야 하지 않을까 생각합니다.



마루날 Business 리더, 리더십, 밴드 오브 브라더스, 스피어스 중위, 의사결정

9회말 역전을 노리는 김성근 감독님의 리더십

2012.06.01 18:30

야구 좋아하시나요?


야구에 관심이 없으셔도 2008년 베이징 올림픽에서 금메달을 딴 거라라든지, 박찬호, 김병현, 이승엽 등 스타 플레이어의 이름은 들어보셨을 거라고 생각합니다.


저는 야구를 좋아합니다. 그리고 31년째 삼성 라이온즈 팬이기도 합니다. 요즘 하도 삼성이 7위 근처에서만 놀고 있어서 응원하는 팀을 바꿔 볼까 했지만... 불가능하더군요. 나머지 7개팀과의 여러가지 사연들이 생각나면서 도저히 삼성 라이온즈를 버릴 수가 없었습니다.


혹시 <고양 원더스>라는 독립 야구단을 들어본 적 있으신가요? 


고양 원더스는 네오플(대표게임 던전앤파이터)을 창업하여 2008년 게임업체 넥슨에 매각해서 수천억원의 수익을 남긴 허민 대표가 만든 독립 야구단입니다. 허민 대표도 정말 흥미로운 분인데요. 박동희 기자님의 인터뷰 한번 보십시오.


[박동희의 입장] ‘야구계의 안철수 혹은 버핏’, 허민


독립 야구단은 KBO(한국야구위원회)에 소속되지 않고 독자적으로 운영되는 야구팀을 말합니다. 일반 사회인 야구팀과 구분되는 것은 KBO에 소속되지는 않았지만, KBO 관할의 2군리그의 경기에 편성되어 경기를 하는 야구팀입니다.


<고양 원더스>가 많은 관심을 받고 있는 것은 전 SK감독이셨던 김성근 감독님께서 감독을 맡고 계시기 때문입니다.


김성근 감독님은 1984년 OB를 시작으로 태평양, 삼성, 쌍방울, LG, SK에서 18년동안 프로야구 감독을 맡으셨습니다. 하지만 12번의 해고(?)가 말해주듯이야구계에서 감독님처럼 이슈가 많으신 분은 없을 겁니다.


이렇게 이야기하면 마치 김성근 감독님이 문제가 많은 분처럼 보일 수도 있습니다만, 자기자신의 사리사욕이 아닌 팀의 승리와 선수만을 생각하셨던 감독님에 대한 평가는 여전히 여러 가지로 나뉘어 집니다. 


지난 5월 27일 일요일 저녁 SBS 스페셜 ‘나는 산다 김성근-9회말 까지 인생이다’를 통해서 지금까지 잘 알지 못했던 일흔의 나이가 되신 김성근 감독님의 야구 철학과 리더십에 대해서 배울 수 있었습니다.


SBS ⓒ 화면 캡처


'일구이무' 김성근 감독님이 싸인을 해주실때마다 남기는 글귀라고 합니다. 단 한개의 공에도 절박하게 달려 들어야 얻을 수 있는 것이 있다라는 의미라고 하는데요. 한 순간도 허투루 보내지 않고 집중하고 최선을 다하려는 성실함과 집중력을 중요하게 생각하시는 감독님의 철학을 알 수 있습니다.


SBS ⓒ 화면 캡처


1.


'내가 한때 어떠했다'라는 과거의 향수에 젖어 사는 사람들이 있습니다. 그 사람들이 말하는 '과거'는 사실 녹아서 사라진 어제 내린 눈과 같습니다. 역사에 기록되는 업적으로 만들었다고 해도 그것은 과거일 뿐입니다.

 

김성근 감독님은 오늘 힘내서 어떻게 가느냐가 중요하지 과거에 뭐했다 이거는 다 약자들의 이야기라고 일축합니다. 과거의 업적을 밑바탕 삼아서 더 나은 결과를 오늘 내고 있지 못하다면 과거는 역사일뿐입니다. 


흘러가는 강물은 한 순간도 똑같은 강물이 없듯이 인생이라는 강물에서 어제와 과거는 이미 흘러가버린 기억일뿐입니다. 현재 이 순간에 최선으로 다하고 집중하고 노력하는 것이 중요한 것 같습니다.


SBS ⓒ 화면 캡처


2.


김성근 감독님은 경기중에도 항상 감독자리에 앉아서 메모하는 습관이 있습니다. 왼손으로 적으시고 내용은 일본어로 적기때문에 봐도 무슨 내용인지 잘 모른다고 합니다.


항상 만족하지 않고 절박함에서 새로운 아이디어가 나온다고 생각하시는 김성근 감독은 경기 중 선수들의 플레이 하나 하나를 기록하고 메모하면서 선수 한 사람 한 사람의 가능성을 찾으려고 노력한다고 합니다.


그러면서 보이지 않는 잠재력을 찾아내서 개척하는 것이 리더의 역할이라고 말씀하십니다. 9가지 장점보다는 한가지 단점에만 치우쳐서 매몰차게 몰아세우는 제 자신을 돌아보게 됩니다.



SBS ⓒ 화면 캡처


3.


재능이 있어도 연습하지 않으면 재능은 재능으로 끝나버린다고 합니다. 하겠다는 끈기와 집념 그리고 극한 상황에서 새로운 도전을 하지 않으면 절대로 결과를 내지 못한다고 김성근 감독님은 말합니다.


사실 김성근 감독님이 12번이나 해고(?)당하신 이유 중 하나는 나이 많은 고참선수들은 잘 정리하지 않으시기 때문이라는 이야기도 있습니다.


각 선수가 가지고 있는 장점을 활용해서 팀에서 활용하는 것에 탁월하신 감독님은 타격전문, 수비전문, 대주자전문 등의 특정 분야에 전문가가 될 수 있도록 선수들에게 기회를 주셔서 결과적으로 해당 선수가 반쪽선수가 아닌 특정 분야의 전문선수가 되어 팀과 승리에 기여함으로써 선수생명도 연장하도록 합니다.


철저한 관찰을 통해서 1%의 가능성을 찾아서 극대화 하는 것이 김성근식 야구의 핵심입니다. 이를 위해 김성근 감독님은 '야신'이라는 별명보다 '잠자리 눈깔'이라는 별명을 개인적으로 선호하실만큼 운동장 구석구석을 살피면서 각 선수의 가능성을 찾아서 극대화합니다.


SBS ⓒ 화면 캡처


4.


다큐를 보면서 가장 마음에 와닿는 말씀이기도 한데, 김성근 감독님이 보시기에 인간이라는 존재는 선천적으로 게으르다고 합니다. 게으르니까 자기 한계를 설정해 버리고 '아 나는 안되는구나', '이 정도 밖에 안되는구나'라고 포기합니다.


김성근 감독님표 야구의 특징 중 하나는 '살인적인 연습량'입니다. 미리 한계를 그어버리는 것이 아니라 잘 되지 않는 부분에 대해서 극한 상황까지 밀어붙이는 연습을 통해서 부족한 부분을 넘어서게 되고 이를 통해서 선수 스스로 자기가 가지고 있는 능력에 대한 확신을 갖게 된다고 합니다.


지난번 <보스의 탄생> 포스트에서 말씀드린 내용이지만, 진정한 리더는 직원들의 마음속에 하고자 하는, 해내고 말겠다는 마음이 들도록 그들의 마음속에 불을 지를 수 있는 영향력을 가지고 있어야 한다고 했는데요.


2012/05/28 - 보스의 탄생


김성근 감독님은 '살인적인 연습량'을 감독의 지시에만 의지해서 하는 것이 아니라 '왜 야구를 이렇게 노력해서 해야 하는가'라는 것을 가슴 속 뼈저리게 느끼게 해 줘서 선수 스스로가 '살인적인 연습량'을 원하게 하고 이를 통해서 자신의 한계를 넘도록 돕는 분이라고 합니다.


SBS ⓒ 화면 캡처


5.


김성근 감독님은 선수들이 다른 팀에서 방출되거나 힘들어 할 때 항상 거두어주셨다고 합니다. 1% 가능성을 찾아내어 극대화하는 것이 전문이셨기에 그 선수의 가능성을 잊지않고 있었던 것 같습니다.


하지만, 먹고 살기 위해서 하는 야구가 아니라 야구를 하기 위해 살아야 한다고 말씀하실 만큼 항상 자신이 하는 일에 사명감을 가지고 있어야 한다고 생각하시는 김성근 감독님은 자연스럽게(?) 너그러운 할아버지가 아닌 엄한 아버지의 모습으로 선수를 대하셨다고 합니다.


한계를 긋지 않고 1% 가능성이라도 있다면 가능성을 극대화하기 위해서 할 수 있는 극한의 노력을 당연하게 생각하시는 감독님께 양신이라고 불렸던 천하의 양준혁 선수도 엄하게 혼이났다고 합니다. 실제 양준혁 선수는 선수 생활 9년차에서 김성근 감독님의 따끔한 가르침을 받아서 그 이후 9년의 선수생활을 더 할 수 있었다고 말합니다. 


잘하지 못하는 선수를 포기하는 것은 쉬운 일이라고 합니다. 하지만 아버지가 자식을 포기하지 않는 것처럼 1% 가능성이라도 있는 선수를 포기하지 않고 노력해서 능력을 발휘할 수 있도록 하기 위해서 엄한 아버지로서 자식같은 선수를 위해서, 팀을 위해서 혼을 냈다고 합니다.


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어떻게 하면 사람의 마음에 열정의 불을 지를 수 있을까요? 단점보다는 장점을 바라보고, 너는 할 수 있다, 해낼 수 있다고 믿으면서, 나는 너를 절대로 포기하지 않는다고 진심으로 이야기하는 리더 앞에서 마음을 닫아버리는 사람이 있을까요? 


<고양 원더스>에 소속된 선수들은 대부분 초중고 및 대학시절까지 선수생활을 했던 사람들이 많다고 합니다. 인생의 절반을 넘게 바쳐서 노력했건만 목표했던 프로야구 선수는 되어보지도 못하고 중도에 포기해야만 했던 실패와 좌절에 빠져있던 선수들에게 김성근 감독님은 단순한 감독을 넘어서 인생을 걸고 도전해 볼만한 기회를 만들어주고 계신 분이 아닐까요?


김성근 감독님과 김성근 감독님의 야구에 대해서 말들이 많습니다. 삼성 라이온즈 팬으로써 참 여러가지 감정이 오가는 분인데요. SBS의 다큐멘타리를 보면서 정말로 존경할만한 그리고 함부로 평가할 수 없는 진정한 리더가 아니신가 생각됩니다.


혹시 못보신 분은 꼭  5월 27일 SBS 스페셜 ‘나는 산다 김성근-9회말 까지 인생이다’를 보시기를 강력히 추천합니다.


절벽끝에서 만나서 9회말 역전을 노리는 <고양 원더스> 선수들과 김성근 감독님의 성공을 기원합니다!!!



마루날 Business SBS스페셜, 고양 원더스, 김성근 감독, 리더십, 야구, 진정한 리더, 허민

IT 개발자의 경력관리 2 - 회사를 옮기는 이유

2012.05.23 18:30
예전에 IT업계에서 개발자의 경력관리에 대해 이야기를 한 적이 있습니다. SW개발자가 걷게 되는 길을 단계별로 정리를 해서 이야기를 했었는데요.


2007/12/04 - IT 개발자의 경력관리


지난 글에서는 4단계까지만 이야기를 했는데, 5단계부터는 무엇보다 중요한 것은 팀/부서/본부가 성과를 내는 것이 중요한 단계입니다. 한마디로 회사의 지속적인 성장을 책임지는 진정한 윗사람이 되는 단계입니다.


개인적으로는 뛰어난 역량을 가지고 있어서 좋은 성과를 내는 사람이 팀장이 되면서는 제대로 성과를 내지 못하는 경우가 많이 있습니다. 서로 다른 캐릭터와 역량을 가지고 있는 팀원들의 힘을 잘 모아서 성과를 내도록 하는 것이 생각처럼 쉬운 일이 절대 아니기 때문입니다.


사실 좋은 팀원이 훌륭한 팀장이 되지 못하는 이유는 여러가지가 있는데, 벤처기업의 경우 조직 내부의 의사결정 라인이 워낙 짧다보니 대부분의 권한이나 의사결정이 임원이나 사장이 직접 하게 되니, 실제로 관리자로서 팀장이 있지만 위임되는 권한이나 의사결정의 한계가 명확해서 제대로 팀장으로 역할을 수행하지 못합니다.


또 다른 원인 중 하나는 대부분의 기업에서 팀장으로서 필요한 역량, 예를 들어 어떻게 팀으로 성과를 낼 수 있는지, 팀원 관리는 어떻게 해야 하는지 등에 대해서 제대로 교육이 되지 못하고 팀장이 된다는 점입니다. 대부분 OJT 형태로 본인 겪었던 과거 팀장들에게서 배운 대로 팀을 운영합니다.


그렇다면 5단계 이상(팀장/부서장/본부장 등)의 역할을 잘 수행하려면 어떻게 해야할까요?


현실적으로 가장 좋은 방법은 무엇보다 유익한 경험을 많이 하는 것입니다. 무작정 닥치는대로 일을 할 것이 아니라 소위 'T자형 인재'가 되지 위해서 일을 골라서 해야 합니다. 즉, '특정 나무에 대한 전문가'이면서 전체 숲을 조망할 수 있는 사람이 될 수 있도록 일을 합니다.


과연 일을 골라서 할 수 있을까요?


개인적으로 좋은 회사의 조건에는 무엇보다 임직원의 역량을 개발할 수 있는 기회를 줄 수 있는 회사여야 합니다. 아무리 작은 벤처기업이어도 직원이 성장할 수 있도록 골고루 업무를 할 수 있는 기회를 제공하는 회사가 좋은 회사입니다.


매일 똑같은 일만 한다고 지겹다고 생각할 것이 아니라 경험을 쌓는다고 생각하면 됩니다. 소위 전문가라고 불리울만큼 자기 스스로나 외부에서 평가해줄 수 있을만큼 반복적으로 같은 주제로 프로젝트를 하는 것이 유익합니다.


모든 운동이나 예술은 반복에 의한 숙련이 충분히 이루어진뒤에 본인의 창의성이 가미되어 우승이나 예술작품으로 만들어집니다. 반복되는 프로젝트에 매번 똑같은 상황이 반복된다면 심각하게 본인의 역량에 의심을 품어봐야 합니다.


특정 업무나 주제에 대해서 전문가가 되었다면 자연스럽게 회사에서는 다른 업무를 맡기게 됩니다. 회사가 성장하게 되면 재능이 있고 성과를 내는 직원에게 자연스럽게 새로운 업무(연관성이 있는)를 맡기게 됩니다.


내가 선택할 수 있어야 합니다.


직장인으로서 내 경험은 모두 경력이 됩니다. 경력은 한 마디로 계단입니다. 계단을 잘못 쌓으면 다음 단계로는 억지로 올라갈 수 있지만 그 이후 2, 3 계단은 올라갈 수가 없습니다. 무너지기 때문이죠.


Hill
Hill by 96dpi 저작자 표시비영리


저는 적어도 분기에 한번씩은 제 이력서를 업데이트합니다. 내가 가고자 하는 방향과 내 경력이 잘 맞고 도움이 되고 있는지 돌아봅니다. 내가 하는 일 하나, 하나가 모여서 계단이 되기때문에 내게 도움이 되고 회사에 성장에 기여할 수 있는 일을 하려고 합니다.


그렇다면 왜 회사를 옮겨야 할까요?


좋은 회사라면 본인이 원하는 새로운 일을 할 수 있는 기회를 제공합니다. 안타깝게도 새로운 일을 할 수 있는 기회조차 없다면 새로운 기회를 본인이 만들어야 합니다. 지금 회사에서 새로운 계단을 쌓기 어렵다면 회사를 옮기는 것을 적극적으로 고려해 보아야 합니다.


왜 회사를 옮기는지 물어보면 많은 사람들의 속내는 좀 더 나은 대우, 즉 돈을 보고 옮기는 경우가 많습니다. 하지만 정작 중요한 내가 옮기는 회사에서 할 수 있는 일에는 별로 크게 관심이 없습니다.


몇달째 급여가 나오지 않는 등의 극한 상황이 아니라면 내가 회사를 옮기는 이유는 계단을 쌓아 올릴 수 있는 새로운 일을 할 수 있는 기회를 만들기 위해서 입니다.


회사를 옮기면서 옮길 회사를 정하는 중요한 기준이자 내가 회사를 옮기는 이유는 내가 입사하게 되면 해야 하는 일이 적어도 내가 할 수 있는 일을 바탕으로 좀 더 확장되고 새롭게 발전된 일이기 때문입니다.


Sailboat
Sailboat by el__vaquero 저작자 표시동일조건 변경허락

항해술이 발달하고 온갖 첨단기기가 장착된 배를 만들 수 있는 현대에도 대양을 항해하기전 꼭 하는 일은 항해 경로를 미리 계획하는 일입니다. 날씨나 해적 등과 같은 다양한 외부요인에 의해서 언제라도 항해 경로가 바뀔 수 있지만 정해진 목적지를 가기 위해서 중간 중간에 어느 해로를 따라 어느 항구에 들러서 갈지 계획합니다.


기대 수명이 70을 넘어서 80을 바라보는 시대를 살고 있습니다. 40만 넘어도 현업에서 밀려날까봐 걱정하는 시대이기도 합니다. 기대수명을 생각하면 앞으로 살아온 날만큼 살아가야 합니다. 배를 운항하는 일보다 더 중요한 인생을 살아가면서 목적지도 없고 경로도 없다면 표류하고 좌초해서 바다에 가라앉아 버리는 배와 다를게 없습니다.


다시 한번 말하지만, 회사를 옮기는 것은 내 경력의 계단을 쌓는 일입니다. 내가 지금 할 수 있는 일, 하고 있는 일 그리고 미래에 내가 하고 싶은 일을 나열해놓으면 자연스럽게 계단을 어떻게 쌓아야 할 지 알 수 있습니다.


미래에 내가 하고 싶은 일을 하기 위해 다음에 해야 할 일이 나올거고 지금 내가 할 수 있는 일과 하고 있는 일을 통해서 다음에 해야 할 일로 접근하는 것이 올바른 이직경로가 됩니다.


만약 회사를 옮기는 것을 고려하고 있다면 제일 첫번째 이유는 올바른 경로를 타기 위해서라는 것을 잊지 마세요.



마루날 Business 경력관리, 이력서, 이직사유, 태그를 입력해 주세요.

  1. 좋은글입니다.

    제게도 많은 생각을 하게 해주시네요.

  2. 잘 지내고 계시죠?

    다들 겉으로는 잘 살고 있는 것 같지만 나름대로의 고민은 계속되는 것 같습니다.

    ^^