기업가(Entrepreneur)란 누구인가?

2017.03.31 18:30

한국 경제를 이끌던 반도체, 조선, 자동차 산업의 성장이 예전 같지 않으면서 국내 경제의 활력이 떨어지고 일자리가 줄어들면서, 창업 또는 스타트업을 통해서 새로운 돌파구를 만들려고 하는 시도들이 늘어나면서 기업가, 앙트레프레너 또는 기업가정신, 앙트레프레너십과 같은 말을 요즘 자주 들을 수 있다.


그래서, 기업가나 기업가 정신이라고 하면, 창업이나 스타트업이 연상되는 것 같다. 하지만, 기업가 또는 기업가정신은 최근에서야 유행하는 용어가 아니다.  기업가 정신에 대해 최초로 체계적으로 접근한 학자는 슘페터(Joseph A. Schumpeter)다. 


슘페터는 이윤 추구를 위해 새로운 방식으로 새로운 상품을 개발하는 것을 기술 혁신이라고 규정하고 기술 혁신을 통해 '창조적 파괴'(creative destruction)에 앞장서는 기업가의 노력이나 의욕을 기업가 정신이라고 정의했다. 


슘페터는 △신제품의 발명 또는 개발 △신생산 방법의 도입이나 신기술의 개발 △신시장의 개척 △신원료나 부품의 새로운 공급 △새로운 조직의 형성 등을 기술 혁신으로 봤다. (출처 : 생글생글 104호, 2007년 6월 29일, 한국경제신문)


Joseph A. Schumpeter


기업가 정신은 '모험과 도전의 정신'이라고 할 수 있는데, 이것은 다른 말로 혁신가(Innovator)의 정신이라고 해도 과언이 아닐 것 같다. 그러다 보니 국내외 시장에서 경쟁이 심화되고 신제품이나 신기술을 통한 활로가 필요한 기존 기업들에서 기업가 정신을 강조하고 있다.


최근에 Harvard Business Review에서 흥미로운 논문이 나왔다.



이 논문은 여러 나라의 성공한 기업가 4000명과 경영자이지만 자신을 기업가로 정의하지 않는 1800명의 리더를 대상으로 심리검사를 시행해 그 결과를 비교한 결과이다. 이 조사 결과 중에서 몇 가지 기업가에 대한 고정관념과 실제로 성공한 기업가들의 현실을 옮겨보면 다음과 같다.


고정관념 1: 기업가는 매우 창조적이다.

진실: 기업가는 호기심이 많고 도전, 학습, 기회를 즐긴다.


고정관념 2: 기업가는 위험을 즐기고 추구한다.

진실: 기업가는 담담하고 평온하게 위험에 대처한다.


고정관념 3: 기업가는 다른 리더들에 비해 더 야심으로 똘똘 뭉쳐 있다.

진실: 기업가를 움직이는 원동력은 계획, 산출물, 프로젝트를 책임지려는 주도성이다.


고정관념 4: 기업가는 타고난 영업맨이다.

진실: 맞다, 기업가의 설득력은 타의 추종을 불허한다.


기업가는 다른 리더보다 더 독창적이지는 않지만 경계를 허물고 앞으로 나아가기를 즐긴다. 위험 추구자는 아니지만 미지의 세계는 강한 자극제가 된다. 예술가가 작품을 만들 듯 프로젝트를 처음부터 끝까지 주도하고자 한다. 그리고 타고난 영업맨이다. 조직에 필요한 인재가 기업가라면 이런 역량을 갖춘 자를 찾으라고 저자는 권하고 있다.


어쩌면, 매우 모순되고 상반된 모습을 가진 사람이라는 느낌이 들기도 한다. 무엇보다 조사 결과를 곧이곧대로 받아들여서 나는 기업가로서 부족하다고 생각하지는 말자. 조사 결과일 뿐이니. 하지만, 내가 부족하다고 느끼는 부분에 대해서는 채워보려고 노력을 해볼 필요는 있을 듯 하다. 


[출처 : http://tonyelumelufoundation.org/programme/what-is-an-entrepreneur/

개인적인 경험을 돌아보면, 혁신가로서 기업가에게 갖추어야 할 역량이 있다면, Fast Learning과 꼼꼼한 일 처리라고 할 수 있을 것 같다. 이 두 가지는 어쩌면 타고난 부분이라고 할 수도 있지만, 노력으로 갖출 수 있고 나아질 수 있는 것 같다.


꾸준한 독서와 글쓰기를 통해서 학습 능력을 높일 수 있고, 일 처리 결과에 대한 피드백을 그냥 흘려 버리지 않고?오답노트를 정리해서 비슷한 문제를 다시 틀리지 않으려고 노력하는 것처럼, 같은 실수를 반복하지 않도록 기억하고 신경 써서 일하다 보면 꼼꼼한 일처리를 할 수 있을 것이다.


기업이 요구하는 인재상이나 리더의 모습은 계속해서 변해간다. 지금부터는 굳이 창업이나 스타트업 업계에 있지 않아도 '기업가 정신'을 갖춘 인재나 리더가 기업에 필요할 것이다. 







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마루날 Business/전략기획 Entrepreneur, 기업가, 기업가 정신, 슘페터, 앙트레프레너

Work Harder? Work Smarter!

2017.01.13 07:30

흥미로운 제목의 기사를 보았다. 개인적으로 한동안 자전거로 출퇴근했었고 자전거가 취미이기도 해서 무슨 내용이지 궁금해서 읽어보았다.


라이더 김 대리, 부장 앞에선 "자전거 공포증 있어요"


'개인주의 색채가 짙은 2030들은 공적 영역(직장)과 사적 영역(사생활)을 철저하게 분리한다. 반면 우리나라 직장에서는 개인과 조직을 동일시하는 집단주의 문화가 강하다'고 기자는 전하면서, 개인의 사생활까지 직장 생활에 영향을 받고 싶어 하지 않는다는 기사였다.


최근 몇 년 전부터 직장인들이 관심을 두기 시작한 것들이 일과 삶의 균형, 저녁이 있는 삶 등인데, 어쩌면 더는 평생직장을 보장해주지 않는 세대에 살면서 평생 회사에 충성하던 기존 세대와 달리 좀 더 나 자신이 중요한 세대들이 많아지면서 이러한 현상이 생겨나는 것 같다.


열정이 없다, 성실하지 못하다 등의 이야기를 듣고 거의 매일 빠지지 않는 야근과 잔업을 넘어서 아침과 저녁, 주말에도 울리는 SNS 메시지 알림음은 스마트하게 일하기 위해(Work Smarter) 사용하는 기술이 더 열심히 일하도록(Work Harder) 강요하는 도구가 된 것 같아 슬프기만 하다.



또한, 나와 가족의 행복을 위해서 개인의 사생활을 희생하고 거기에 가족을 포기해가면서까지 회사에 매달리지만, 행복하기 위해 노력했던 것이 오히려 불행하게 만드는 역설적인 상황을 더 이상 받아들이지 않겠다는 사람들이 늘어나고 있다. 


이렇게 변화하는 세상에서 더이상 열정적으로 열심히 일하는 식의 사람을 갈아 넣는 방법으로는 창의적인 문제 해결이나 새롭고 차별화된 혁신적인 아이디어나 제품/서비스가 나올 수 없는 것이 사실인데, 이러한 상황에서 국내외 일부 기업이나 기관을 중심으로 다양한 시도와 노력을 기울이고 있는 것 같다.


5년째 전직원 ´주4일제´…일 덜했더니 매출 60억->100억 급등 

"야근 없애자"…日도쿄 도시마구 청사, 오후 7시에 불끈다


하지만, 당장 주4일제나 야근 금지 등을 실행에 옮기기 어려운 대부분의 기업들이나 직장인들은 어떻게 해야 할까?


집중력있게 


예전에 맡았던 15여 명 정도 되는 부서에서 아침 9시부터 저녁 6시까지 8시간 동안(점심시간 제외) 회의와 전화 통화 등을 제외한 업무에 투입한 시간을 자율적으로 기록해서 분석을 해본 적이 있었다. 대부분 평균 4시간이 조금 넘었고 개발자나 디자이너의 경우는 7시간 가까이 되었다.


생산직이 아닌 이상 실제로 해야 하는 일이 8시간에 맞추어서 주어지기 어렵지만, 대부분 회사에서 야근을 하는 이유는 오늘 처리해야 할 업무를 근무시간 중에 완료하기 어렵기 때문이다. (물론, 팀장이나 부서장 등 상사들의 눈치 때문에 야근을 하는 경우도 많다)


야근을 해서라도 잔업을 마무리하는 것이 반복되다 보면 업무가 밀도 있게 진행되기 어렵다. 사무실에 앉아 있는 시간의 총합이 중요한 것이 아니기 때문에 업무를 집중해서 할 수 있도록 해주어야 한다. (무엇보다 팀장이나 부서장 등의 윗사람들이 먼저 퇴근해주는 것도 필요하다) 또한, 담당자 자신도 업무를 미루거나 지연시키지 않고 바로바로 처리해야 한다.


(당신이 팀장이고 부서장이라면 한번 읽어보시라 : 우수관리자의 행동패턴 4가지 )


생산성을 높이고


일하는 방식이나 절차 그리고 일하는 사람에 대해서 계속해서 고민해야 한다. 똑같은 시간을 일해도 나오는 성과가 다를 때 원인을 찾아서 해결해야 한다. (이것이 진정한 팀장이나 부서장의 역할임) 현재 일하는 방식이나 절차에 문제가 없는지 수시로 확인하여 우리 회사와 맞는 새로운 방법을 찾아서 적용하면서 생산성을 높여야 한다.


많은 경우 일이 제대로 진행되지 않는 것은 일을 어떻게 하면 잘하는지 모르는 경우가 많다. 일을 잘하려면 경험이 중요한데, 앞서 시행착오를 겪었던 사람의 경험을 배워서 하게 되면 당연히 빠른 일 처리가 가능하다. 선배들을 통해서 선배들이 겪었던 시행착오를 다시 반복하지 않고 업무를 처리하라고 사수/부사수를 붙여서 일하는 경우가 많다. 


그리고 조직에서 가지고 있는 환상 중 하나는 1+1이 2 이상일 거라는 믿음이다. 대부분 조직에서 1+1이 2는커녕 2 미만인 경우가 많다. 숙련되지 못한 직원이 있거나 조직에 무임승차하는 프리라이더가 있을 수 있기에 적어도 팀원이나 부서원들이 지금 무슨 일을 하고 있고 어떻게 일을 하는지에 대해서 잘 알고 대처해야 한다.


효율적으로


기계가 할 일이 있고 사람이 할 일이 있다. 단순하고 반복적인 일은 기계가 하고 창의적이고 추상적인 일은 사람이 해야 한다. 많은 회사에서는 오히려 기계가 할 일을 사람이 하고, 사람이 할 일도 사람이 하는 악순환이 거듭된다.


좀 더 효율적인 일 처리나 협업이 가능하도록 시스템을 사용하고 좀 더 나은 장비를 지급하고 불필요한 업무를 줄이고 보여주기식 일을 하지 않도록 노력해야 한다. 재택근무나 원격근무도 고려해보고 탄력근무시간제도 활용해서 임직원들이 효율적으로 일할 수 있도록 유연한 근무 환경을 가져가는 것도 필요하다.


무엇보다 회의를 최대한 줄이는 방법을 찾아야 한다. 대부분의 회의는 정보 공유와 의견 교환을 위한 자리이다. 꼭 얼굴을 보면서 해야 할 필요는 없으니 협업 도구를 적극적으로 활용해야 한다. 또한, 책임지는 사람은 없고 할 일만 나열하는 '위원회식 일 처리'가 되지 않도록 의사결정을 위한 회의는 하지 않아야 한다.


사실 이런 일들은 생각보다 어렵고 복잡하고 무엇보다 귀찮은 일이기도 하다. 그리고 전문적인 역량이 필요한 일이기도 하다. 하지만, 어떻게 하면 스마트하게 일할 수 있을까 하는 고민을 하면서 계속해서 새로운 시도를 계속하지 않으면 창의성과 혁신역량이 중요한 요즘과 같은 경쟁 환경에서 살아남기 어렵다.


창의성과 혁신 역량을 갖추는 데 필요한 것은 조직 안에서 다양한 생각과 아이디어를 수용하고 만들 수 있어야 하며, 무엇보다 임직원 개개인이 자발적으로 새로운 시도와 도전을 하고 독창적인 생각을 할 수 있어야 한다. 이를 위해서 회사가 보장해야 하는 것이 일과 삶의 균형이고 저녁과 주말과 휴일이 있는 삶이며, 공적인 영역과 사적인 영역의 분리인 것이다.


 


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마루날 Business/전략기획 work-life balance, 번아웃, 일과 삶의 균형, 저녁이 있는 삶

차트를 잘 사용하는 방법

2016.10.28 07:30

최근에 만나는 스타트업 대표님이나 창업팀의 자료를 보다 보면, 공통으로 느끼는 아쉬운 점 중 하나는 비즈니스 문서 작성에 대해서 잘 모른다는 점이다.


사업계획서나 제품소개서를 받아서 읽어 보면 딱딱하고 생소한 내용이 들어있기는 하지만, 이 문서를 읽는 사람에게 내 비즈니스에 관해 이야기하는 것이 핵심인데 문서를 보면서 무엇을 이야기하려고 하는지 알기 어렵다면 문서 작성을 잘하지 못한 것이다.


문서를 채울 컨텐츠를 만드는 것은 스킬이나 기법이 딱히 있는 것은 아니지만, 컨텐츠를 표현하는 것은 훈련이나 학습을 통해서 배울 수 있다. 특히, 회사나 기관에서 사용하는 문서를 살펴보면 우리나라에서 접할 수 있는 비즈니스 문서들은 공통적인 특성이 있는데 이러한 특성을 파악하여 흉내를 내는 것부터 시작하다 보면 적어도 평균 이상의 비즈니스 문서를 작성할 수 있다. 


우리나라의 경우 다른 나라에 비해서 표 형식을 매우 좋아하고, 개조식(個條式)이라고 글을 쓸 때 앞에 번호를 붙여 가며 짧게 끊어서 중요한 요점이나 단어를 나열하는 방식[각주:1]을 너무나 좋아하며, 무엇보다 텍스트로 장황하게 작성하기보다는 그림이나 도형 등을 이용한 도식화 (圖式化)를 사랑한다.


이런 특성을 통해서 알 수 있는 것은 우리나라에서 비즈니스 문서는 장황한 텍스트 중심이 아닌, 요약된 정보 형태의 문서임을 알 수 있다. 웹툰  <미생>에서도 장그래가 배운 것 중 하나가 문장 줄이기였을 정도로 비즈니스 문서에서 중요한 것은 정보의 요약 및 정리라고 할 수 있다.


[출처 : 웹툰 <미생> 中]


정보의 요약 및 정리에서 가장 대표적인 도구는 표와 차트이다. 기본적으로 데이터를 모으고 정리하다 보면 표 형태로 정리할 수 있고 이를 기반으로 차트를 그리게 되는데, 기본적으로 사용하는 차트마다 목적을 정확하게 이해하고 사용해야 제대로된 정보를 전달할 수 있다.


1. 막대형 차트 - 크기 표시


[출처 : http://support.office.com/]


데이터의 크기를 비교하는데 사용하는 차트이다. 분기별 매출이나, 국가별 인구수, 월별 트래픽 등과 같이 데이터의 크기를 비교해서 정보를 제공하는데 사용한다. 


단순히 데이터 양의 크기를 알려주기도 하지만, 위에 예시로 사용한 차트처럼 2009년과 2010년의 분기별 매출의 증감을 바로 비교할 수 있는 것처럼, 값을 비교할 때 사용하면 직관적으로 데이터를 이해할 수 있다.


2. 꺾은선형 차트 - 변화 표시 


[출처 : http://support.office.com/]



꺾은선형 차트는 시간의 흐름에 따른 데이터 크기의 변화를 한 번에 보여주는 차트이다. 월, 분기, 년도 등 일정 간격에 따라 데이터의 추세를 표시하는 데 유용하다.


예를 들어 영화관에서 1년 관람객 수를 보는데, 7, 8월에 관람객 수가 줄어든다면, 원인을 찾아서 대응하는데, 이처럼 데이터의 시계열 흐름에 따른 키기의 변화를 보면서 현상을 이해하고 원인을 찾고 대응을 하는 등의 추가적인 비즈니스 활동을 하는 데 활용한다.


꺾은선형 차트를 볼 때에 y축 값의 폭을 크게 하거나 작게 하면 꺾은선의 기울기가 급격해지거나 완만해지는데 반드시 y축 값의 폭을 확인하여 실제 데이터의 증감이 어느 정도인지 잘 살펴서 봐야 한다.


3. 원형 차트 - 비율 표시


[출처 : http://support.office.com/]


원형 차트에서 각 데이터는 원형 전체에 대한 백분율로 표시가 되기 때문에 각각의 항목이 어느 정도 비율을 차지하는지 보여주기에 적합하다. 예를 들어서 시장 점유율이나, 홍보/마케팅을 하는 경우 홈페이지 유입 채널별 비율, 주주구성 등을 한눈에 확인할 때 사용하면 좋다.

위에서 소개한 3가지 차트 외에도 영역형, 분산형 외에도 다양한 차트들이 있다. 차트 종류가 이렇게 많은 것은 차트는 단순히 보기 좋으라고 사용하는 것이 아니라 숫자로 표현되는 데이터의 의미를 잘 전달하기 위해 사용하는 것이다. 즉, 데이터가 만들어지면 이 데이터를 통해서 얻은 인사이트를 전달하기 가장 적합한 차트를 골라서 사용해야 한다.

아래 그림은 Andrew Abela박사가 제안하는 차트 고르는 법이다. 내가 생성하거나 모은 데이터의 특성을 잘 이해하고 아래 그림을 참고하면 도움이 될 것이다.

[출처 : https://apandre.wordpress.com/dataviews/choiceofchart/]


요즘은 차트 외에도 인포그래픽을 통해서 정보를 시각화하는 경우가 많은데, 차트가 데이터를 이해할 수 있도록 도와주는 도구라면, 인프로그래픽은 Information을 Graphic으로 표현하는 것인데, 여기서 Graphic은 텍스트, 표, 도형, 다이어그램, 차트 등의 시각화할 수 있는 것을 모두 말한다.

인포그래픽의 경우 차트보다 훨씬 더 데이터를 해석하고 전달하고자 하는 의미를 직관적으로 시선을 끌어서 해야 하기때문에 데이터에 대한 이해와 해석과 함께 단순히 디자인적인 요소가 들어가는 것이 아닌 정보를 어떻게 전달하는 것이 효과적인지에 대한 고민이 더해져야 한다.

그래서 인포그래픽의 경우 디자인 역량보다 정보를 이해하고 해석하여 전달하는 역량이 중요하다. (사실 디자인이라는 것이 정보의 재해석과 전달 측면이 포함되어 있으니 약간은 역전앞 같은 말일 수 있음) 그래서 차트에 비해 전문가의 도움이나 협업이 필수적이라고 할 수 있다.

여전히 비즈니스 문서를 만드는 것이 익숙하지 않을 텐데, 비즈니스 문서를 잘 작성하기 위해서는 잘 만들어진 문서를 보면서 벤치마킹하는 것이 좋다. 증권사나 연구소 등에서 나온 문서를 참고해서 내용 구성, 표, 도식, 차트 등이 어떻게 사용되는지 보고 따라 하다 보면 잘 정리된 문서를 만들 수 있게 될 것이다.

그리고 무엇보다 중요한 것은 좋은 컨텐츠가 없으면 차트나 표, 도식은 그저 장식품에 그치기 때문에 내용을 채울 수 있는 컨텐츠를 충분히 고민하여 만들어내고 이를 바탕으로 만들어야 한다.


 


  1. [출처 : 네이버 국어사전] [본문으로]
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마루날 Business/전략기획 비즈니스 문서 작성법, 사업계획서 작성법, 제품소개서 작성법, 차트, 차트 고르는 법, 차트 사용법

스타트업을 위한 사업계획 가이드

2016.10.07 07:30

많은 기업들이 2017년도 사업계획서로 슬슬 정신없는 시기가 되었다.


4/4분기가 이제 시작되었는데, 뭐 벌써 쓰느냐고 생각하시는 분들도 계시겠지만, 단위 사업팀에서 부서로, 부서에서 본부로, 본부에서 회사로 취합이 되어서 사업계획서가 만들어지는데, 단계별 리뷰와 의사결정을 받아야 하기에 12월이 아닌 10월부터 바빠지게 된다.


스타트업이나 창업팀의 경우 투자를 받는 경우가 아니라면 형식을 제대로 갖춘 사업계획서가 없을 수도 있다. 실제로 연구 결과에서도 (Lange, J. E., et al. (2007), “Pre-start-up formal business plans and post-start-up performance: A study of 116 new ventures, Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Finance) 나오는 것처럼 사업계획서가 스타트업의 성공이나 성과를 보장해주지는 않는다.


사업계획서가 없는 것이 크게 문제가 되지는 않지만, 투자를 받으려고 한다면 제대로 된 사업계획서가 있어야 한다. 흥미롭게도 스타트업 대표님이나 창업팀을 만나다 보면 생각보다 많은 분이 사업계획서를 아예 써본 적이 없는 경우가 많다.


Business planning


개인적으로 그런 분들에게 알려드리는 사업계획서의 순서는 다음과 같다.


1. 창업팀 소개


당연히 내가 또는 우리 팀이 누구인지 소개해야 한다. 학교와 전공, 그전 회사 경험이 있다면 담당 업무와 함께 소개한다. 이때 중요한 것은 내가 어느 학교 출신이고 어느 회사 다녔고가 아니라, 앞으로 소개할 제품/서비스를 왜 잘할 수밖에 없는 사람인지를 알려주는 것이다.


2. Problem & solution


내가 생각해낸 아이템으로 돈을 번다는 것은 내 목표 고객의 요구를 충족시켜주거나 문제를 해결해주는 것을 통해서이다. 당연히 목표 고객에 대해서 고민하고 그 고객이 겪고 있는 상황( Needs &amp Problem)을 알려주면서 내가 어떻게 해결할 수 있는지를 소개해야 한다.


3. Product / Service


내가 지금 투자자를 만나는 이유는 제품/서비스를 만드는 데 필요한 자금을 확보하거나, 제품/서비스를 공급하기 위한 운영 자금이 필요하기 때문이다. 앞서 2번에서 이야기한 문제와 해결책을 어떻게 실현했는지를 보여주는 것이 제품/서비스에 대한 소개이다.


이때 주의할 점은 내가 혹시 개발자 출신이라면 사용된 기술의 독창성이나 우수성을 이야기하고 싶겠지만, 투자자들은 대부분 나무보다 숲을 우선 보기 원하기에, 제품 전반적인 특장점을 매력적으로 설명해야 한다. 단, 일반인들이 알아들을 수 있고 기억할 수 있는 표현을 사용해서….

 

그리고, 2번과 3번을 정리하기 위해서 Value Proposition Canvas를 활용해보자


[출처 : https://strategyzer.com/canvas/value-proposition-canvas]




4. Market


스타트업은 시장을 핀포인트(Pin Point)식으로 접근해야 한다. 중국 시장을 겨냥합니다. 또는 미국 진출을 목표로 합니다와 같이 시장을 이야기하면 안 된다. 전체 시장에서 위에서 언급한 2, 3번에 해당하는 목표 고객을 구분해야 한다. 


이때 자동차 회사에서 목표 고객의 니즈에 맞추어 소형차, 중형차, 대형차와 같이 다양한 차종을 공급하는 이유와 비슷하게 STP(Segmentation Targeting Positioning) 관점으로 시장을 분해하여 접근해야 한다.


5. Competition


목표로 하는 시장이 아무도 없는 블루 오션이라고 이야기하지 말자. 시장을 창출하는 것과 시장을 탐색하는 것 중에서 스타트업이 가능해 보이는 것은 아무도 모르고 사용하지 않는 시장을 창출하는 것보다, 기존 시장을 탐색하여 틈새를 노려서 진입해야 한다.


이때 캐즘 마케팅 관점으로 내가 공급할 수 있는 MVP(Most Viable Product)로 진입 가능한 교두보를 만들 수 있는 곳에서 경쟁해야 한다. 이때 3C(Customer - Company - Competitor) 관점에서 전략을 수립해야 한다.


6. Revenue model 


목표로 하는 시장에서 목표 고객의 지갑을 여는 방법이 중요하다. 사용자에게 직접 과금을 할 것인지, 사용자는 무료로 사용하고 다른 수익 모델을 통해서 매출을 만들어 낼 것인지를 설명해야 한다.


어떻게 수익을 만들지는 경쟁자나 동종 업계를 살펴보면 기본적인 방향은 잡을 수 있을 것이다. 하지만 뭔가 차별화된 방법을 찾는다고 하면 다양한 수익 모델에 대해서 조사를 해보아야 한다.


7. Go-to-Market 전략


Go-to-Market 전략은 고객-채널-제품으로 구성된다. 말 그대로 우리 고객에게 어떤 채널을 통해서 어떤 제품을 공급하느냐인데, 백화점을 통해서 또는 할인점을 통해서 공급하는 제품이나 제품 패키징이 달라지듯이, 첫 틈새시장의 목표 고객에게 어떤 식으로 제품을 공급할지 전략을 수립해야 한다.


이 전략을 고려해서 홍보와 마케팅을 함께 전개하면서 고객과의 접점을 만들고 접점을 활용하여 제품이나 서비스를 공급하는 것이다.


8. Financial


사업계획에서 어쩌면 가장 중요한 부분 중 하나라고 할 수 있다. 적어도 두 가지를 이야기해야 한다. 하나는 내가 얼마나 투자가 필요한지를 설명해야 한다. 제품/서비스를 만들고 경쟁을 하기 위한 위에서 언급한 여러 가지를 고려하여 설명한다.


다른 하나는 매출을 어떻게 올리겠다는 계획이다. 7번까지 잘 정리가 되어 왔다면 어쩌면 매출에 대해서는 비교적 쉽게 정리할 수 있을 것이다. 


 

여기에 마지막에 Exit 전략을 추가하면 투자자에게 보여줄 수 있는 스타트업의 사업계획을 수립할 수 있을 것이다. 생각보다 복잡하지는 않지만, 단순하지는 않다. 생각을 거듭하다 보면 헷갈리기도 하는데, 이럴 때 사용할 수 있는 도구가 Business Model Canvas나 Lean Canvas 등이 있다.


[출처 : http://diytoolkit.org/tools/business-model-canvas/]


단순하게 빈칸을 채워간다고 생각하지 말고 위에서 소개한 몇 가지 도구를 활용해서 내가 추진하는 사업에 대해서 돌아보고 고민하여 정리해 보자. 이런 사업계획이 성공을 보장하지는 않지만, 적어도 처음 가는 길에서 길을 잃지 않도록 도와주는 네비게이션이 될 수 있을 것이다.





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포켓몬고를 통해 본 AR의 가능성

2016.09.29 07:30

우리나라도 속초, 강릉 등 일부 지역에서 할 수 있는 포켓몬고를 일본에 가서 해 보았다.


거의 게임을 하지 않는 나에게 이번 4일간의 일본 일정은 양손이 너무나 바쁜 기간이었다. 걸어 다니면서 계속 포켓몬을 찾고 레벨을 올리고 포켓 스탑에 들러서 아이템을 얻느라 너무나 바쁘게 보냈다.


단순히 화면만 들여다보는 게임이었다면, 이 정도로 집중해서 하지 않았을 것이다. 내가 이동을 하는 중에 포켓몬이 나타나면 잡기 때문에, 여행 일정에 따라 이동하면서 자연스럽게 여러 포켓몬을 잡을 수 있다는 점이 매우 흥미롭고 재미있는 부분이었다.


특히나, 걸어 다녀야 부화시킬 수 있는 알이나 포켓몬이 나타났을 때 던지는 포켓볼과 여러 아이템을 얻을 수 있는 포켓 스탑은 대부분 지역 명소와 연결되어 있어서 자연스럽게 포켓 스탑을 통해서 그냥 지나치면 알 수 없었던 지역의 숨겨진 명소를 알 수 있었다.


아래 사진에서 파란색 또는 분홍색 받침과 정육면체가 있는 곳이 포켓 스탑이고, 포켓몬이 올라가 있는 곳은 체육관인데, 포켓몬의 CP(파워/싸움 레벨)를 높이기 위해 트레이닝 시키는 곳이다. 트레이너 레벨 5 이상부터 이용할 수 있다.




아마도 광고와 결합하면 매력적인 상품이 될 것 같다. 



포켓 스탑에서 얻은 알은 부화가 가능한 거리가 있는데, 거리가 길수록 희귀한 포켓몬이 나온다.




여행 중이어서 쉽게 10km까지도 걸을 수 있었는데, 이렇게 알이 부화 돼서 나오는 것을 보면 신기하기도 하고 색다른 즐거움을 안겨주는 것 같다.



사실 포켓몬고는 그동안 의문을 가졌던 VR기술 그중에서도 AR기술로 비즈니스가 가능하다는 것을 제대로 보여준 첫 사례인 것 같다.


AR(Augmented Reality)은 번역하면, 증강현실(增强現實)이라고 하는데, 가상 현실(VR : Virtual Reality)의 한 분야로 실제 보이는 환경에 컴퓨터 그래픽 기술을 활용하여 가상의 사물이나 정보를 합성하여 보여주는 기술이다.


AR은 이미 많은 기업이 공을 들이고 있는 기술이다. 대표적으로 MS의 홀로렌즈를 들 수 있는데, 아래 영상을 한번 보시라.



개인적으로는 앞으로 웨어러블 기기와 결합한 AR 기술의 가능성은 아마도 생산성 도구에서 보일 것이라고 예상한다.


지금까지 생산성 도구는 개인의 업무에 초점이 맞춰져 있다가 시공간의 제약, 협업의 중요성이 대두하면서 자연스럽게 클라우드 기반으로 넘어왔다.


앞으로는 PC 중심에서 스마트 기기로 생산성 도구의 기반이 완전히 바뀌게 되면, 더욱더 AR 기술과의 결합이 중요한 요소가 될 것이다.


단순히 키보드, 마우스가 아닌 모션이나 제스처가 중요한 입력 도구가 되고, 화면이나 종이 인쇄가 아닌 가상 현실로 보이게 되면, 문서 포맷을 벗어난 오피스, 입출력 기기의 확대와 연동이 편리한 생산성 도구가 필요한 것이다.


그리고 개인마다 기업마다 수십 기가 또는 수십 테라씩 가지고 있는 기존 문서나 영상의 변환 또는 전환이 새로운 이슈이자 기회가 될 것으로 예상한다.


MS의 경우 AR 기술을 활용할 수 있는 웨어러블 기기엔 홀로렌즈부터, 오피스 365와 같은 클라우드 오피스 그리고 웹과 모바일의 경계를 넘나드는 Sway까지 여러 가지 고민을 하는 것 같다.


과연 우리나라는 이러한 변화에 얼마나 대응하고 있을까? 이미 AR 기술 기반의 스타트업들이 많이 나오고 있지만, 대부분 일반 사용자 대상으로 하고 있을 뿐이다. 한글과 컴퓨터와 같은 대표적인 생산성 업체의 대응이 기대된다.




 

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마루날 Business/전략기획 MS, VR, 가상현실, 생산성 도구, 증강현실, 포켓몬고, 한글과컴퓨터

제품을 만들지 말고 상품을 만들어라

2012.08.31 08:34

지금까지 한번이라도 모르는 사람에게 무엇인가를 팔아 본 적이 있나요?


무엇인가를 다른 사람에게 파는 일은 쉬운 일이 아닙니다. 물론 생존의 문제가 걸리는 등 극한의 상황에서는 뭐든 하겠지만, 일반적으로는 모르는 누군가에게 '구매'를 요구하는 것은 어렵습니다.


그러다보니 '판매'는 모르는 사람에게 적극적으로 다가가서 '구매'를 요구하기 위해서는  외향적이고 말을 잘 하는 사람이 하는 일이 '영업'이라고 생각합니다.


'판매'라는 것은 결국 '구매'하는 사람과의 '거래'이기 때문에 '판매'하고자 하는 것이 상대방이 댓가를 지불할 수 있을 만큼 '가치'가 있다면  '구매'가 일어나고 '거래'가 완성됩니다. 


줄서서 기다리면서까지 무언가를 사는 일이 많지 않은 것을 보면 알 수 있듯이  '가치'가 명확하다고 저절로 '구매'가 이루어지는 경우는 흔하지 않습니다. 


그래서 무언가를 팔기 위해서 만들때는 '가치'를 고려하고 만드는 것이 중요합니다. 하지만, 많은 경우에 있어서 '가치'보다는 제품을 만드는 것만 고려하는 경우가 아주 많습니다. 그래서 저는 '제품'이 아닌 '상품'을 만들라고 이야기합니다.


Soap
Soap by Thomas Hawk 저작자 표시비영리


제품과 상품이 어떻게 다를까요?


다음 국어사전에 의하면, 

제품[製品] : 판매를 목적으로 원료를 이용하여 만들어 낸 물품 

상품[商品] : 사고파는 물건이나 재화


구분하기 좀 어려운데요. 제가 정의하는 '상품'은 '팔릴만한 제품'입니다. 즉, '구매'할 '가치'가 있는 '제품'이 '상품'이라고 생각합니다.


우리가 자주 듣는 이야기 중 하나가 '우수한 제품이 잘 팔린다'는 것입니다. 문제는 '우수하다'는 기준과 판단을 누가 하느냐인데, 대부분의 경우 '공급자'가 생각하는 기준과 판단에 의해서 '우수한 제품'이 결정됩니다.


하지만 시장에서 제일 잘 팔리는 제품, 즉 상품은 공급자가 생각하는 상품이 아닌 경우가 너무나 많습니다. 구매자가 생각하는 가치에는 가격, 기능, 디자인 등 다양한 '가치'가 존재합니다.


하지만 그 가운데 '절대적인 가치'는 없습니다. 왜냐하면 사람들은 합리적이고 이성적으로 판단하여 '구매'를 하지 않기 때문입니다.


제품을 만드는 것에만 급급하지 않고 상품을 만들기 위해서는 적어도 '왜 이것을 만들었나?'에 대답을 할 수 있어야 합니다.


기능을 구현하고 결과물을 만들어내는 것이 상품을 만드는 일의 전부가 아닙니다. '왜 이 제품을 만들었는지'에 대해서 스스로 확신을 가지고 설명할 수 있어야 합니다.


심지어 만든 사람에게 만들어 놓은 제품의 특장점이나 가치를 질문했는데, 마케팅이나 영업 담당자에게 물어보라고 한다면...도대체 무엇을 "왜" 만들고 있는지는 고민하고 제품을 만들었는지 궁금합니다.


정말 많은 엔지니어들이 '훌륭한 기술을 구현'하는 것이 좋은 상품을 만드는 길이라고 생각합니다. 당장 뭔가를 사러 가보세요. 가장 우수한 제품이 가장 잘 팔리는 제품이던가요?


내가 사용자로서 고객으로서 돈을 내서 사서 쓰고 싶은 제품, 상품을 만들어야 합니다.


그렇다면 제품이 아닌 상품을 만들려면 어떻게 해야 할까요? 

1. 왜 이것을 사용해야 하는가?

    

판매자의 설득이 아닌 완성된 제품이 보여주는 특장점이나 가치가 구매자가 공감할 수 있고 납득할 수 있는 제품이 상품입니다.(물론 특장점이나 가치를 설명하는 일은 필요할 수 있겠죠?)


2. 내가 구매자라면 이것을 구매하기 위해 비용을 지불할 것인가?


스티브 잡스는 스스로가 진정한 사용자였습니다. 애플에서는 고객이 아닌 스티브 잡스를 만족시키기 위해서 제품을 만들었다고 합니다. 지금 만들고 있는 제품을 스스로가 기꺼이 비용을 지불할 수 있다면 상품입니다.


3. 내가 사용자라면 이것을 기꺼이 다시 사용할 것인가?


사용성이나 완성도가 떨어진다면 비용을 내고 구매도 하지 않겠지만, 적어도 기꺼이 다시 사용할 수 있을정도의 사용성과 완성도를 갖춰야 상품이라고 할 수 있습니다.


어쩌면 궤변일수도 있습니다만, 적어도 '팔릴만한 제품'을 만들어야 한다면 내 기술과 기능을 자랑하는 것이 아니라 정말로 사용자가 고객이 원하는 '가치'에 대해서 충분히 고민하여 '상품'을 만들어야 할 것 같습니다.


요즘몇년전부터 인문학이 유행하는 이유 중 하나도 고객이 원하는 '가치'를 알려면 고객, 즉 사람에 대한 깊은 이해와 통찰이 필요하고 이해와 통찰의 능력을 키우기 위해 인문학을 공부합니다.


최신 기술의 흐름을 파악하는 것만큼 사람에 대한 이해와 통찰을 키워나가야 하지 않을까요?

(뱀다리 : 포스트를 발행해놓고 계속 글을 덧붙이네요 -_-;; )



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    지나가다

    직접 만들어서 파는 것을 제품이라 하고, 만들어진 제품을 사서 파는 것을 상품이라고 하지요. 보통 제조업에선 제품/ 유통업등에선 상품이란 단어를 사용합니다. 의미있는 좋은 내용이라 공감하는데 제품과 상품은 의미가 전혀 다른 단어라고 봅니다. 좋은 제품 좋은 상품을 판매해야겠지요..

  2. 상품과 제품의 정의를 바꾸려고 한 것이 아니라 만드는 사람 입장에서 좋은 제품이라는 것이 전부가 아니라는 이야기를 하고 싶었습니다.

    좋은 지적 감사합니다.