요즘 인재들이 요구하는 것들

2017.07.11 18:30

요즘 외부 일정의 절반 이상은 '좋은 사람 있으면 소개해 주세요'와 관련된 미팅이다. 당장 필요한 포지션이 있는데 나와 우리 팀과 맞는 사람을 구하기가 너무 어렵다.


개발자로 시작해서 20년 넘게 회사에 다니면서 Pre Sales, Sales, 상품기획, 마케팅, 홍보, 전략기획 등의 다양한 일을 하면서 제일 힘든 일은 '사람 구하는 일'이다.


이전에 모시던 보스는 글로벌 대기업 임원 출신이셨는데, 그 회사에서 매니저들의 성과지표 중 가장 중요한 것이 '리크루팅(Recruiting)'이라고 하셨다. 기업의 모든 일은 사람에 의해서 시작되기 때문에 훌륭한 인재의 확보가 중요한 것은 당연한 것 같다.



사람을 모시려고 최근에 여러 사람을 소개받고 만나면서 요즘 인재들이 원하는 것들이 뭔지 알게 되었다. 일반화하기 어려운 이야기일 수도 있지만, 한 번쯤은 생각해봐야 할 것 같다.



1. 적절한 보상

옛말에 '싼 게 비지떡'이라는 말이 있듯이, 싸면서 좋은 물건은 없다. 구매 후기 등을 보다 보면 가장 많이 볼 수 있는 표현이 '가성비'인데, 가격 대비 성능의 비율이란 의미로 들이는 비용 대비 얻을 수 있는 효과를 말한다.

연봉이라는 것이 임직원 처지에서는 가능하면 많이 받고 싶고, 기업 입장에서는 줄 수 있는 금액의 한계가 분명히 있다. 내가 만나본 '괜찮은 사람'들은 모두 알만한 회사에서 놀라운 연봉을 받고 있었다.

돈이 전부는 아니지만, 연봉이라는 것이 회사가 생각하는 그 사람에 대한 가치로 해석될 수 있어서 회사 기준 안에서 최대한 맞춰주도록 하고 여전히 차이가 있다면 추가적인 다른 제안을 해야 한다. 실제로 적정 수준의 급여와 복지후생을 제공할 수 없다면 원하는 인재를 모시기 어렵다.

2. 성장할 기회

연봉 등의 금전적인 조건이 갭이 있더라도 제안받은 포지션과 회사가 경력에 미치는 영향이 긍정적이라고 생각하면 적극적으로 고려하는 사람들이 생각보다 많이 있다. 

개인적으로 성장할 기회인지, 새로운 경험을 할 수 있는지, 내가 맡은 일이 성과를 낼 수 있는 일인지, 내가 중요한 일을 하게 되는지 등을 고려해서 좋은 기회라고 생각한다면 연봉이나 복지후생에 크게 신경 쓰지 않는 사람들이다.

모셔오려는 사람이 있다면 그 사람의 커리어나 전문성을 고려해서 제안하는 포지션의 장점과 긍정적인 부분을 명확하게 제시할 수 있도록 사전에 조사도 하고 제안을 준비하고 만나야 한다.

3. 대박의 가능성

솔직히 가장 힘든 부분 중 하나일 수 있는데, 지금 근무하고 있는 회사가 나름 오래되고 관련 업계에서는 선도기업이지만 만나본 많은 분에게는 듣보잡 회사에 불과했다.

확실히 구인할 때도 기업의 브랜드가 다시 한번 중요하다는 생각을 하게 되는데, 현재는 듣보잡일 수 있지만, 회사의 향후 계획이나 비전을 알려주면서 이 회사가 당신에게 '로켓'일 수 있다는 점을 보여주어야 한다.

로켓이 자리가 남았다면, 앞뒤 안 가리고 올라타야 한다고 생각을 하므로, 본인이 성장할 기회이자, 회사 성장의 떡고물을 먹을 수 있겠다는 생각이 들도록 회사의 비전과 이를 가능하게 하는 계획을 알려줘야 한다.

4. 저녁이 있는 삶

최근에 확실한 변화가 보이는 것은 무엇보다 저녁이 있는 삶을 중요하게 생각하는 사람들이 점점 많아지고 있다는 것이다. 높은 연봉이나 훌륭한 복지제도보다는 일과 삶의 균형을 통해 삶의 질을 높이고자 하는 사람들이 많다는 것이다.

어떤 규모의 회사든 늘 사람이 부족하고 일은 많다. 그러다 보면 야근이 필요하고 주말 근무도 하게 된다. 이럴수록 임원이나 회사 대표가 가능하면 칼퇴근하고 업무 시간 외에 일하지 않고 연락을 하지 않아야 한다. 

실제로 그렇게 하려면 업무 시간에 최대한 집중해서 효율적으로 일하는 것을 고민하게 되면서 자연스럽게 문화가 만들어지고 이를 뒷받침하는 업무체계가 돌아가게 된다. 이를 바탕으로 칼퇴근이나 야근/주말 근무가 거의 없다는 것을 보여주어야 한다.

5. 일하는 환경

한때 IT업계에서는 듀얼모니터와 최신 사양의 새로운 PC를 제공해준다는 것을 자랑하는 회사들이 있었다. 개발자들의 생산성을 높일 수 있도록 최대한 지원해주겠다는 표시로 보였는데, 최근에는 유명한 기업들이 임직원들의 근무 환경에 큰 비용을 들이는 것을 쉽게 볼 수 있다. 

이러한 모습을 낭비라고 생각하는 대표들이나 임직원들이 생각보다 많은데, 최상의 컨디션을 유지하고 집중할 수 있으면서 생산성을 높이고 창의적인 아이디어를 떠올릴 수 있는 업무 환경이 중요하기 때문에 낭비가 아닌 투자를 하는 것이다. 

그리고 무엇보다 입사하게 되면 함께 일하게 되는 사람들이 얼마나 좋은 사람들이며 뛰어난 사람들인지 알려주어야 한다. 당신에게 훌륭한 동료가 되어줄 사람들이 일하고 있는 곳에서 함께 일하자고 제안할 수 있다면 필요한 인재를 구하기 쉽지 않을까



다시 한번 말하지만 싸고 좋은 물건은 없다. 훌륭한 인재는 그만큼 가치를 인정해서 거기에 맞는 대우를 해줄 수 있어야 한다. 돈이 있다면 돈으로, 비전이 있다면 비전으로, 문화와 체계가 있다면 그것으로 대우를 해줄 때 인재를 구할 확률이 높아지는 것이다.


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기업가(Entrepreneur)란 누구인가?

2017.03.31 18:30

한국 경제를 이끌던 반도체, 조선, 자동차 산업의 성장이 예전 같지 않으면서 국내 경제의 활력이 떨어지고 일자리가 줄어들면서, 창업 또는 스타트업을 통해서 새로운 돌파구를 만들려고 하는 시도들이 늘어나면서 기업가, 앙트레프레너 또는 기업가정신, 앙트레프레너십과 같은 말을 요즘 자주 들을 수 있다.


그래서, 기업가나 기업가 정신이라고 하면, 창업이나 스타트업이 연상되는 것 같다. 하지만, 기업가 또는 기업가정신은 최근에서야 유행하는 용어가 아니다.  기업가 정신에 대해 최초로 체계적으로 접근한 학자는 슘페터(Joseph A. Schumpeter)다. 


슘페터는 이윤 추구를 위해 새로운 방식으로 새로운 상품을 개발하는 것을 기술 혁신이라고 규정하고 기술 혁신을 통해 '창조적 파괴'(creative destruction)에 앞장서는 기업가의 노력이나 의욕을 기업가 정신이라고 정의했다. 


슘페터는 △신제품의 발명 또는 개발 △신생산 방법의 도입이나 신기술의 개발 △신시장의 개척 △신원료나 부품의 새로운 공급 △새로운 조직의 형성 등을 기술 혁신으로 봤다. (출처 : 생글생글 104호, 2007년 6월 29일, 한국경제신문)


Joseph A. Schumpeter


기업가 정신은 '모험과 도전의 정신'이라고 할 수 있는데, 이것은 다른 말로 혁신가(Innovator)의 정신이라고 해도 과언이 아닐 것 같다. 그러다 보니 국내외 시장에서 경쟁이 심화되고 신제품이나 신기술을 통한 활로가 필요한 기존 기업들에서 기업가 정신을 강조하고 있다.


최근에 Harvard Business Review에서 흥미로운 논문이 나왔다.



이 논문은 여러 나라의 성공한 기업가 4000명과 경영자이지만 자신을 기업가로 정의하지 않는 1800명의 리더를 대상으로 심리검사를 시행해 그 결과를 비교한 결과이다. 이 조사 결과 중에서 몇 가지 기업가에 대한 고정관념과 실제로 성공한 기업가들의 현실을 옮겨보면 다음과 같다.


고정관념 1: 기업가는 매우 창조적이다.

진실: 기업가는 호기심이 많고 도전, 학습, 기회를 즐긴다.


고정관념 2: 기업가는 위험을 즐기고 추구한다.

진실: 기업가는 담담하고 평온하게 위험에 대처한다.


고정관념 3: 기업가는 다른 리더들에 비해 더 야심으로 똘똘 뭉쳐 있다.

진실: 기업가를 움직이는 원동력은 계획, 산출물, 프로젝트를 책임지려는 주도성이다.


고정관념 4: 기업가는 타고난 영업맨이다.

진실: 맞다, 기업가의 설득력은 타의 추종을 불허한다.


기업가는 다른 리더보다 더 독창적이지는 않지만 경계를 허물고 앞으로 나아가기를 즐긴다. 위험 추구자는 아니지만 미지의 세계는 강한 자극제가 된다. 예술가가 작품을 만들 듯 프로젝트를 처음부터 끝까지 주도하고자 한다. 그리고 타고난 영업맨이다. 조직에 필요한 인재가 기업가라면 이런 역량을 갖춘 자를 찾으라고 저자는 권하고 있다.


어쩌면, 매우 모순되고 상반된 모습을 가진 사람이라는 느낌이 들기도 한다. 무엇보다 조사 결과를 곧이곧대로 받아들여서 나는 기업가로서 부족하다고 생각하지는 말자. 조사 결과일 뿐이니. 하지만, 내가 부족하다고 느끼는 부분에 대해서는 채워보려고 노력을 해볼 필요는 있을 듯 하다. 


[출처 : http://tonyelumelufoundation.org/programme/what-is-an-entrepreneur/

개인적인 경험을 돌아보면, 혁신가로서 기업가에게 갖추어야 할 역량이 있다면, Fast Learning과 꼼꼼한 일 처리라고 할 수 있을 것 같다. 이 두 가지는 어쩌면 타고난 부분이라고 할 수도 있지만, 노력으로 갖출 수 있고 나아질 수 있는 것 같다.


꾸준한 독서와 글쓰기를 통해서 학습 능력을 높일 수 있고, 일 처리 결과에 대한 피드백을 그냥 흘려 버리지 않고?오답노트를 정리해서 비슷한 문제를 다시 틀리지 않으려고 노력하는 것처럼, 같은 실수를 반복하지 않도록 기억하고 신경 써서 일하다 보면 꼼꼼한 일처리를 할 수 있을 것이다.


기업이 요구하는 인재상이나 리더의 모습은 계속해서 변해간다. 지금부터는 굳이 창업이나 스타트업 업계에 있지 않아도 '기업가 정신'을 갖춘 인재나 리더가 기업에 필요할 것이다. 







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세일즈 리드를 만드는 방법

2017.03.09 07:30
새해가 된 것이 엊그제 같은데 벌써 2017년도 3월이다. 대부분 회사에 있는 사업부서에서는 1/4분기 마감을 앞두고 목표대비 성과를 점검하고 남은 한 달 최대한 진행되고 있는 사업 건을 클로즈해서 목표를 달성하려고 할 것이다.?

영업 관리에서 목표 달성을 위해서 하는 일 중 가장 중요한 것은 단계별 점검이다. 밥을 짓기 위해서 쌀을 씻고 물을 맞추고 불을 조절하고 마지막에 뜸을 들이는 것까지 해야 맛있는 밥을 먹을 수 있는 것처럼, 최종적으로 매출을 기록하기 위해서는 그 전에 해야 하는 일들이 있다.?

일반적인 영업 순서는 1) 잠재고객 발굴, 2) 잠재고객 컨택, 3) 제품 or 서비스 소개, 4) 공급 제안, 5) 경쟁 및 선정, 6) 제품 or 서비스 공급, 7) 세금계산서 발행, 8) 입금 확인, 9) 고객 지원, 10) 크로스 세일링 (Cross selling) or 업 세일링 (Up selling) 등의 순서로 이루어진다.

그래서, 영업 관리는 깔때기(Funnel) 관리라고 할 수 있다. 대부분의 영업 관리자들은 1) 잠재고객 발굴부터 시작해서 개별 단의 '영업건' 들이 언제 다음 단계로 넘어가는지 궁금해하고 빨리 넘어갈 수 있도록 담당 영업 대표가 어떻게 하고 있는지, 관련 고객은 어떠한지에 대해서 아주 세밀하게 관리하게 된다.


[출처 : https://fusionmarketingpartners.com]


세금계산서 발행을 기준으로 영업 성과로 삼는 경우가 많다 보니 분기 마감이 있는 3월의 경우 모든 회사의 영업 조직은  필사적으로 계약하고 납품하여 검수를 받아서 세금계산서 발행을 하려고 한다.


하지만, 대부분의 영업 건들이 세일즈 깔때기의 마지막에 해당하는 '계약, 납품/검수, 계산서 발행'에 물리적으로 시간이 소요되기 때문에 미리미리 준비해서 매출을 만들어낸다.


미리 준비하기 위해서 하나의 세일즈 리드가 매출에 이르기까지 평균적으로 걸리는 시간(리드 타임)과 진행되는 단계별 태스크(PT,  데모/파일럿, 비딩 등) 그리고 관련된 인력 (현업 부서, 구매 부서, 재무 부서 등)에 대해서 잘 알고 있어야 한다.


여기서 세일즈 리드(Sales Lead)라고 하는 것은 잠재 고객 발굴/개발로 이해하면 된다. 사업 기회(Business Opportunity)나 세일즈 컨택(Sales Contact)이라고 부르기도 하는데, 의미적으로는 세일즈 리드 또는 잠재 고객 발굴/개발이라고 하는 것이 정확하다.


그중에서도 세일즈 목표와 직접적인 관련이 있는 것은 몇 개의 세일즈 리드가 만들어지면, 최종적으로 몇 개의 딜이 만들어지고 개별 딜은 얼마의 매출인지를 알아야 매출 목표를 달성할 수 있는 계획을 수립할 수 있고 계획에 따라 방안을 만들고 수행하여야 목표를 달성할 수 있다.


[출처 : https://www.singlegrain.com/]


그래서 영업을 하는 사람으로서 가장 중요한 것이 세일즈 리드를 만들어내는 것이다. 그렇다면, 보통 세일즈 리드를 어떻게 만들까?

 

1. 소개


영업 초년병 시절에 가장 많이 했던 일이었던 것 같다. 주변에 잠재 고객 관련된 사람을 찾고 그 사람에게 소개받아서 미팅을 하고 영업을 진행하게 된다. 문제는 내 주변에 관련된 사람이 얼마나 될 것이며, 관련된 사람이 과연 얼마나 되겠는가? 일종의 지인 영업인데, 이런 방식으로는 지속적인 성과를 내고 롱런하기 어렵다.


여기서 소개라고 하는 것은, 자동차나 보험처럼 만족했던 영업 사원이나 딜러를 주변에 소개해주는 적극적인 고객을 많이 만들라는 것이다. 수요자와 공급자로 만났지만, 크로스 셀링이나 업 셀링이 가능하기도 하고 무엇보다 이렇게 만난 것도 보통 인연은 아니기에 고객 만족과 사후 관리를 통해서 입소문을 만드는 것이 중요하다.


그리고 개인적인 경험을 돌아보면, 지인을 통한 소개보다 기존 고객을 통한 소개가 훨씬 많았고 지속적이었다. 좋은 사람, 좋은 영업대표라는 평판은 새로운 고객, 새로운 세일즈 리드를 만들기 위한 첫걸음이다.


2. 검색 광고


우리나라 시장에 한정된 이야기는 아니지만, 검색 광고는 비용을 조절할 수 있기 때문에 많이들 사용하는 방식이다. 고관여 제품이나 서비스의 경우 검색광고를 통한 인지도 제고나 고객 유입에 효과가 있기 때문에 광고 단가가 낮지 않다.


하지만, 제품이나 서비스가 필요한 고객이 검색해서 우리 회사 홈페이지나 블로그를 알게 되고 관련 문의 전화를 하도록 유도하는 것이 목적이기 때문에 B2B 제품의 경우 생각보다 트래픽이 많지 않기 때문에, SEO(Search Engine Optimization) 관점에서 홈페이지나 블로그를 관리해야 효과가 있다.


그리고 검색광고를 진행하는 경우 회사로 오는 인바운드 콜을 미스 없이 받을 수 있고 이를 기록하고 대응하는 것이 관리되어야 한다. 기업의 모든 활동이 그러하듯이 영업도 모든 것이 기록되고 남겨져야 자산이 될 수 있다.


3. 페이스북 광고


요즘은 가격대비 효과에 있어서 가장 강력한 도구 중 하나가 페이스북 광고라고 할 수 있다. 목표한 대상을 인구통계학적인 프로필까지 설정해서 타깃팅이 가능하므로, 예를 들어서 공공분야를 대상으로 하는 경우 공공분야 종사자를 대상으로 광고할 수 있다.


타킷마케팅이라는 관점에서 장점이 있지만, 검색광고와 같이 회사로 인바운드 콜이 와야 하기 때문에 세일즈 리드를 만들기에 직접적인 효과를 얻기에 한계가 있다. 대부분의 인바운드 콜이 단순한 문의인 경우도 많고 연락한 분의 정보를 얻고자 해도 알려주지 않는 경우도 많기 때문이다.


하지만, 검색 광고와 비교하면 즉각적인 반응을 끌어내는 컨텐츠를 쉽게 활용할 수 있고 프로모션 등과 결합하여 정보를 확보할 수 있는 장점이 있다.


4. 전시회/컨퍼런스


B2B 비즈니스를 하는 경우 관련 전시회나 컨퍼런스를 적극적으로 활용하는 것이 세일즈 리드를 만드는 좋은 방법이 될 수 있다. 전문 주제를 다루는 전시회나 컨퍼런스의 경우 매년 일정 규모의 참가자가 방문을 하게 되고 전시 부스에 방문을 하는 분들의 명함을 얻거나 연락처를 받을 수 있으므로 세일즈 리드를 확보하기 위한 좋은 방법이 될 수 있다.


전시회 때 부스를 방문해서 설명을 들은 경우 전시회가 끝나고 나서 연락을 해서 미팅을 잡기 좋으므로 전시회를 참가하게 되는 경우 1차 목표는 많은 방문객을 유도하고 직접적인 설명을 많이 해서 명함을 받는 것이 좋다. 


하지만, 전시회가 고되기에 영업 대표 중 연차가 낮은 사람을 보내는 때도 있는데, 전시 부스에서 지나가는 사람을 멀뚱멀뚱 쳐다만 보고 있는 영업 대표는 차라리 보내지 않은 것이 좋다.


5. 콜드콜(Cold Call)


결국 영업은 고객을 만나서 상담하고 구매 의사결정을 받아내야 하는 일이다. 직접적이든 간접적이든 연락을 취하고 만나야 하는 일이기 때문에 인바운드 콜만 바라봐서는 절대 안 되고 적극적인 아웃바운드 콜드콜을 할 수 있어야 한다.


콜드콜(Cold Call)이라는 것은 상대방은 모르는 상태에서 한쪽에서 일방적으로 연락하는 방식인데, 영업에서 가장 힘들고 어려워하는 일이면서도 무조건 해야 하는 일이고 콜드콜 없이 인바운드 콜만 바라보는 것은 감나무 밑에서 감이 떨어지기를 바라고 입 벌리고 누워있는 격이다.


무작정 콜드콜을 하려고 해도 어디에 할지 모르기에 관련 협회나 경쟁사의 납품사례, 관련 뉴스 기사 등을 검색하여 후보자들을 추려내고 멘트를 준비하여 연락을 시작해야 한다. 콜드콜의 첫 번째 목표는 미팅을 잡는 일이다. 얼굴을 보고 진행하는 미팅을 통해서 앞으로 진행될 영업의 긴 여정을 시작하는 것이다.


세일즈 리드를 만들어내는 방법은 꼭 위에서 언급한 5가지 방법만 있는 것은 아니다. 내 비즈니스가 속한 분야에 특성에 맞는 방법을 찾아야 하고 무엇보다 늘 기존 방식이 아닌 좀 더 새로운 방법을 찾아내고 좀 더 효과적이고 효율적인 방법을 찾아서 실행해야 하는 일이다.


영업은 어쩌면 연애에 가깝다고 할 수 있다. 지나가는 이성이 마음에 들면 적극적으로 다가가서 이성이 싫어하지 않는 선에서 적극적은 나를 어필하고 만남을 만들어내서 연애를 시작하는 것처럼 절대 우호적이지 안는 잠재 고객을 찾아내어 세일즈 리드를 만들어내는 것은 전략과 전술이 잘 준비되어야 성과를 거둘 수 있다.





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Work Harder? Work Smarter!

2017.01.13 07:30

흥미로운 제목의 기사를 보았다. 개인적으로 한동안 자전거로 출퇴근했었고 자전거가 취미이기도 해서 무슨 내용이지 궁금해서 읽어보았다.


라이더 김 대리, 부장 앞에선 "자전거 공포증 있어요"


'개인주의 색채가 짙은 2030들은 공적 영역(직장)과 사적 영역(사생활)을 철저하게 분리한다. 반면 우리나라 직장에서는 개인과 조직을 동일시하는 집단주의 문화가 강하다'고 기자는 전하면서, 개인의 사생활까지 직장 생활에 영향을 받고 싶어 하지 않는다는 기사였다.


최근 몇 년 전부터 직장인들이 관심을 두기 시작한 것들이 일과 삶의 균형, 저녁이 있는 삶 등인데, 어쩌면 더는 평생직장을 보장해주지 않는 세대에 살면서 평생 회사에 충성하던 기존 세대와 달리 좀 더 나 자신이 중요한 세대들이 많아지면서 이러한 현상이 생겨나는 것 같다.


열정이 없다, 성실하지 못하다 등의 이야기를 듣고 거의 매일 빠지지 않는 야근과 잔업을 넘어서 아침과 저녁, 주말에도 울리는 SNS 메시지 알림음은 스마트하게 일하기 위해(Work Smarter) 사용하는 기술이 더 열심히 일하도록(Work Harder) 강요하는 도구가 된 것 같아 슬프기만 하다.



또한, 나와 가족의 행복을 위해서 개인의 사생활을 희생하고 거기에 가족을 포기해가면서까지 회사에 매달리지만, 행복하기 위해 노력했던 것이 오히려 불행하게 만드는 역설적인 상황을 더 이상 받아들이지 않겠다는 사람들이 늘어나고 있다. 


이렇게 변화하는 세상에서 더이상 열정적으로 열심히 일하는 식의 사람을 갈아 넣는 방법으로는 창의적인 문제 해결이나 새롭고 차별화된 혁신적인 아이디어나 제품/서비스가 나올 수 없는 것이 사실인데, 이러한 상황에서 국내외 일부 기업이나 기관을 중심으로 다양한 시도와 노력을 기울이고 있는 것 같다.


5년째 전직원 ´주4일제´…일 덜했더니 매출 60억->100억 급등 

"야근 없애자"…日도쿄 도시마구 청사, 오후 7시에 불끈다


하지만, 당장 주4일제나 야근 금지 등을 실행에 옮기기 어려운 대부분의 기업들이나 직장인들은 어떻게 해야 할까?


집중력있게 


예전에 맡았던 15여 명 정도 되는 부서에서 아침 9시부터 저녁 6시까지 8시간 동안(점심시간 제외) 회의와 전화 통화 등을 제외한 업무에 투입한 시간을 자율적으로 기록해서 분석을 해본 적이 있었다. 대부분 평균 4시간이 조금 넘었고 개발자나 디자이너의 경우는 7시간 가까이 되었다.


생산직이 아닌 이상 실제로 해야 하는 일이 8시간에 맞추어서 주어지기 어렵지만, 대부분 회사에서 야근을 하는 이유는 오늘 처리해야 할 업무를 근무시간 중에 완료하기 어렵기 때문이다. (물론, 팀장이나 부서장 등 상사들의 눈치 때문에 야근을 하는 경우도 많다)


야근을 해서라도 잔업을 마무리하는 것이 반복되다 보면 업무가 밀도 있게 진행되기 어렵다. 사무실에 앉아 있는 시간의 총합이 중요한 것이 아니기 때문에 업무를 집중해서 할 수 있도록 해주어야 한다. (무엇보다 팀장이나 부서장 등의 윗사람들이 먼저 퇴근해주는 것도 필요하다) 또한, 담당자 자신도 업무를 미루거나 지연시키지 않고 바로바로 처리해야 한다.


(당신이 팀장이고 부서장이라면 한번 읽어보시라 : 우수관리자의 행동패턴 4가지 )


생산성을 높이고


일하는 방식이나 절차 그리고 일하는 사람에 대해서 계속해서 고민해야 한다. 똑같은 시간을 일해도 나오는 성과가 다를 때 원인을 찾아서 해결해야 한다. (이것이 진정한 팀장이나 부서장의 역할임) 현재 일하는 방식이나 절차에 문제가 없는지 수시로 확인하여 우리 회사와 맞는 새로운 방법을 찾아서 적용하면서 생산성을 높여야 한다.


많은 경우 일이 제대로 진행되지 않는 것은 일을 어떻게 하면 잘하는지 모르는 경우가 많다. 일을 잘하려면 경험이 중요한데, 앞서 시행착오를 겪었던 사람의 경험을 배워서 하게 되면 당연히 빠른 일 처리가 가능하다. 선배들을 통해서 선배들이 겪었던 시행착오를 다시 반복하지 않고 업무를 처리하라고 사수/부사수를 붙여서 일하는 경우가 많다. 


그리고 조직에서 가지고 있는 환상 중 하나는 1+1이 2 이상일 거라는 믿음이다. 대부분 조직에서 1+1이 2는커녕 2 미만인 경우가 많다. 숙련되지 못한 직원이 있거나 조직에 무임승차하는 프리라이더가 있을 수 있기에 적어도 팀원이나 부서원들이 지금 무슨 일을 하고 있고 어떻게 일을 하는지에 대해서 잘 알고 대처해야 한다.


효율적으로


기계가 할 일이 있고 사람이 할 일이 있다. 단순하고 반복적인 일은 기계가 하고 창의적이고 추상적인 일은 사람이 해야 한다. 많은 회사에서는 오히려 기계가 할 일을 사람이 하고, 사람이 할 일도 사람이 하는 악순환이 거듭된다.


좀 더 효율적인 일 처리나 협업이 가능하도록 시스템을 사용하고 좀 더 나은 장비를 지급하고 불필요한 업무를 줄이고 보여주기식 일을 하지 않도록 노력해야 한다. 재택근무나 원격근무도 고려해보고 탄력근무시간제도 활용해서 임직원들이 효율적으로 일할 수 있도록 유연한 근무 환경을 가져가는 것도 필요하다.


무엇보다 회의를 최대한 줄이는 방법을 찾아야 한다. 대부분의 회의는 정보 공유와 의견 교환을 위한 자리이다. 꼭 얼굴을 보면서 해야 할 필요는 없으니 협업 도구를 적극적으로 활용해야 한다. 또한, 책임지는 사람은 없고 할 일만 나열하는 '위원회식 일 처리'가 되지 않도록 의사결정을 위한 회의는 하지 않아야 한다.


사실 이런 일들은 생각보다 어렵고 복잡하고 무엇보다 귀찮은 일이기도 하다. 그리고 전문적인 역량이 필요한 일이기도 하다. 하지만, 어떻게 하면 스마트하게 일할 수 있을까 하는 고민을 하면서 계속해서 새로운 시도를 계속하지 않으면 창의성과 혁신역량이 중요한 요즘과 같은 경쟁 환경에서 살아남기 어렵다.


창의성과 혁신 역량을 갖추는 데 필요한 것은 조직 안에서 다양한 생각과 아이디어를 수용하고 만들 수 있어야 하며, 무엇보다 임직원 개개인이 자발적으로 새로운 시도와 도전을 하고 독창적인 생각을 할 수 있어야 한다. 이를 위해서 회사가 보장해야 하는 것이 일과 삶의 균형이고 저녁과 주말과 휴일이 있는 삶이며, 공적인 영역과 사적인 영역의 분리인 것이다.


 


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마루날 Business/전략기획 work-life balance, 번아웃, 일과 삶의 균형, 저녁이 있는 삶

상사가 미우십니까?

2016.12.08 18:24

직장 생활을 하면서 제일 힘든 것은 일이 힘든 것이 아니라 함께 일하는 사람들이 힘든 경우가 많다.


아침 9시부터 저녁 6시까지 근로기준법에 따른 근로 시간이지만, 대부분 회사에서 빠르면 8, 9시 늦으면 11, 12시 이후까지 야근이 있다. 야근을 마치고 퇴근하면 씻고 자고 바로 아침에 일어나서 다시 출근하게 된다.


집에서 자는 시간을 제외한 대부분 시간을 함께 보내는 사람들이 직장 동료들이기에 이들과의 관계가 불편하거나 껄끄럽기 시작하면, 직장 생활 하루하루가 힘들어지며 결국은 회사를 그만두고 옮기는 상황이 벌어지는 경우가 많다.


그런데, 동료들과의 관계보다 더 문제가 되는 것은 바로 직장 상사와의 관계이다. 기본적으로 상하 관계이며, 압도적으로 여러 가지로 내가 불리한 관계이다. 어떤 사람은 직장 상사를 게이트 키퍼(Gate Keeper)라고 부르기도 한다. 


인사고과 제도가 있든 없든지 간에 회사에서 나에 대한 평가는 아무리 정량적인 평가를 한다고 해도 대부분 정성적인 평가의 영향을 받을 수밖에 없다. 그래서 직장 상사와의 관계에 의해서 나에 대한 평가가 좌우될 수 있으므로 금요일 저녁에 부르는 부장님의 호출에 반응할 수밖에 없을 정도로 직장 상사는 어려운 관계이다.



직장 상사와 관련하여 Harvard Business Review 12월호에 '상사가 미우십니까?' 라는 도발적인 제목의 기사가 있었다.


1. 공감 훈련


가장 힘든 일이기는 한데, 역지사지(易地思之) 즉, 직장 상사가 그럴 수 밖에 없는 그 사람의 사정을 생각해보라는 이야기이다. 쉽지는 않겠지만...


2. 자신의 역할을 생각하라


직장 상사가 *랄하는 것은 우선 내가 유발한 일일 수 있다는 것이다. 평소에 나의 업무 성과나 방식을 잘 생각해 보자. 꼰대라고 욕하기 전에 나한테는 문제가 없었는지 살펴보아야 한다. 객관적으로 보라는 말처럼 어려운 말이 없지만...


3. 변화의 기회를 제공하라


상황 개선에 나서야 한다고 하지만, 과연 한국에서 가능한 일일지 모르겠다. 하지만, 최근 몇년 동안 겪었던 직원들은 자신의 생각을 솔직하게 이야기하는 경우가 많은 것을 보면 충분히 가능한 일일 수 있다. 직장 상사가 꼰대가 아니라면...


4. 반란을 도모하라


' 만일 당신의 행동을 변화시키고 상사와의 소통 채널을 열어도 상황이 개선되지 않는다면? 그리고 동료들도 당신과 같은 생각을 한다면? 당신은 인사부서나 상사의 상사에게 고발해야 한다. ' 라고 한다. 과연??


5. 시간을 끌거나 직장을 옮겨라


어쩌면 가장 현실적인 조언일 수 있다. 참아보고 자신을 돌아보고 술먹고 직장 상사와 소통도 해보고 들이 받아 보기도 했는데도 안된다면, 그때는 헤어지는 것이 솔루션이다. 다만, 깔끔하게 헤어지는 것이 중요하다.


개인적으로도 몇 번의 이직은 직장 상사 때문에 했던 적이 있었다. 직장 동료들이야 그냥 무시하면 되지만, 직장 상사가 마음에 들지 않는다고 다른 부서로 옮겨갈 수도 있다. 하지만, 회사의 대표가 마음에 들지 않는다면 그때는 회사를 옮기는 것 말고는 방법이 없다. (물론 퇴사를 하고 백수 또는 백조가 되는 방법도 있다. -_-)


사실 위에 언급한 대부분이 참다 참다 못하면 하는 행동들일 수 있다. 나름대로 이런저런 노력을 해야 하지만, 무엇보다 필요한 것은 스트레스를 이겨내는 힘을 키워야 한다. 사실 스트레스를 이겨낸다는 것은 맞지 않을 수 있다. 내 생각에는 스트레스를 이기는 것은 참는다는 의미인 것 같다.


스트레스를 참는다는 것은 마치 물잔과 같아서 찰랑찰랑 차다가 넘치면 흐르는 물처럼 사람마다 참을 수 있는 스트레스의 양이라는 것이 정해져 있는 것 같다. 그래서 스트레스를 이겨낸다는 것은 말이 안 되고 스트레스를 비우는 것이 이겨내는 것인것 같다. 


그래서 우리는 스트레스를 비우는 습관이나 노력이 필요할 듯하다. 개인적으로 주변에 추천하는 방법은 땀을 내서 움직이라고 권한다. 뭔가를 생각할 겨를 없이 막 움직일 수 있는 운동을 하라는 것인데, 내가 제일 좋아하는 것은 권투와 수영이다.


권투를 몇 년동안 하면서 좋았던 것은 3분동안 쉴새없이 움직이다보면 땀이 나고 땀이 나서 힘들다 보면 생각이 조금씩 비워진다는 점이다. 수영 역시 25m나 50m 풀을 왔다 갔다 하다보면 아무 생각이 없어진다.


오늘 하루도 직장 상사때문에 열받고 스트레스 받았다면 비우시라. 쉽지는 않겠지만...





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마루날 Business HBR, 상사, 인간 관계, 조직 생활, 직장 상사, 직장 인간 관계

가치를 구성하는 요소들

2016.11.03 07:30

사업을 시작할 때 아이템을 정할 때는 자신이 가지고 있는 기술이나 전문성을 통해서 할 수 있는 뭔가를 고민해서 만드는 경우가 있고, 아니면 자신이나 주변에서 경험한 뭔가를 개선하거나 만들어내는 경우가 많다.


뭔가를 좀 전문적으로 이야기하면 가치(價値, Value)라고 부를 수 있다. 즉, 자신이 가지고 있는 기술이나 전문성을 통해서 고객에게 전할 수 있는 가치를 만드는 경우가 있고, 아니면 자신이나 주변에서 경험한 가치를 개선하거나 만들어내는 경우가 많다.


사업을 시작할 때 제일 먼저 할 일은 고객에게 전달할, 고객이 느끼고 얻게 되는 가치를 정의하는 것이 되어야 한다. 이때 주로 사용하는 도구가 Value Proposition Canvas이다.


2016/10/07 - 스타트업을 위한 사업계획 가이드


[출처 : https://strategyzer.com/canvas/value-proposition-canvas]


Value Proposition Canvas를 이용해서 고객에게 전달할 가치를 고민할 때 먼저 해야 하는 것이 내가 준비하고 있는 상품이나 서비스가 언제, 어디서, 어떻게 그리고 누가 이 상품/서비스를 왜 사용하는가 하는 관점에서 분석이 필요하다.


가치라는 것이 보편적으로 사용하는 단어이지만, 사람마다 느끼는 가치는 모두 다르며, 사용자가 어떤 제품이나 서비스를 사용할 때는 가격, 기능 등이 중요한 요소이기는 하지만, 가격과 기능만으로 고객이 가치를 느끼지 못하는 경우도 많다. 


따라서, 누가 왜 이 상품이나 서비스를 사용하는가 하는 관점에서의 기본적인 분석을 거쳐서 내 아이템을 가지고 목표 시장을 세분화하여 타겟팅하여 찾아가게 되며, 이때 상품/서비스의 편익, 이미지, 목표 사용자에 대한 포지셔닝을 하게 된다.


단순해 보이는 이야기지만, 실제로 정리를 하려고 하면 내가 가치라고 생각하는 점을 고객이 공감하지 않는 것을 알게 되면서 고객에 대해 고민을 하면서 점점 더 인간에 대한 성찰이 필요한 것 아닌가 하는 생각을 하게 된다.


가치에 대한 고민과 사용자로서 고객에 대한 고민이 겹치면서 매슬로의 욕구 단계설까지 들여다보기도 한다. 이와 관련하여 최근에 Harvard Business Review에 흥미로운 논문이 나왔다.


https://hbr.org/2016/09/the-elements-of-value


이 연구는 고객이 제품이나 서비스에서 진정으로 원하는 것을 정확하게 알기 어렵고 고객이 느끼는 편익이라는 것이 꼭 기능적인 면만 존재하는 것이 아니라 감정적인 면도 존재하는데, 어떻게 하면 기존 제품이나 서비스에 이러한 가치를 더할 수 있을까 라는 전제에서 시작되었다.


저자들은 기능적, 정서적, 삶의 변화, 사회적 영향의 4가지 욕구에 맞춘 30가지의 '가치의 구성요소'를 제안하였다. 기본적으로 매슬로의 '욕구 단계' 이론에 개념적 뿌리를 두고 있다고 한다. 그리고 아래 그림에서 소개한 구성 요소들을 가지고 자신의 제품/서비스에 적합한 조합을 만들면 고객 충성도와 매출이 증가한다고 한다. 



저자들은 기존에 연구된 기업 고객을 위한 소비자 연구조사를 바탕으로 질적, 양적 고객 연구를 여러 차례 진행하였고, 사용한 기법은 '래더링(Laddering)'이라고 하는 인터뷰 기법을 활용했다고 한다. 래더링 기법은 제품이나 서비스가 가지고 있는 속성, 혜택, 가치에 대한 계층적 답변을 얻어내는 기법이다.


예를 들어 소비자에게 아이폰을 구매하는 이유를 물어보면 일반적으로 ‘멋있어서’, ‘사용하기 편해서’ 등과 같은 속성 중심의 대답을 하는데, 개별 속성에 연결되는 혜택을 도출하기 위해서 각각의 속성과 관련하여 ‘왜 대답한 속성들이 중요한가’라는 추가 질문을 하고 혜택과 가치를 연결하기 위해서 ‘그 결과가 의미하는 바가 무엇인가’라고 질문을 하여 소비자를 조사한다.


저자들이 이야기하는 30가지의 가치 구성요소는 하나하나가 다시 세분화할 수 있을 것이다. 내가 준비하는 제품이나 서비스가 어떤 가치를 줄 수 있을까 고민할 때 위의 그림을 참고하여 담아내면 좋을 것 같다. 기능적, 정서적 요소가 대부분을 차지하지만, 삶의 변화나 사회적 영향도 중요함을 알 수 있다.


또한, 이 논문에는 10가지 사업영역별로 고객 충성도에 영향을 주는 5가지 구성요소를 별도로 정리하여 제안하고 있는데, 혹시 자신이 준비하고 있거나 제공하는 제품/서비스의 가치에 대해서 고민하고 있다면 참고해서 읽어볼 만하다.


https://hbr.org/2016/09/the-elements-of-value





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마루날 Business/사업 개발 Value Proposition Canvas, 가치, 가치 구성 요소, 편익

차트를 잘 사용하는 방법

2016.10.28 07:30

최근에 만나는 스타트업 대표님이나 창업팀의 자료를 보다 보면, 공통으로 느끼는 아쉬운 점 중 하나는 비즈니스 문서 작성에 대해서 잘 모른다는 점이다.


사업계획서나 제품소개서를 받아서 읽어 보면 딱딱하고 생소한 내용이 들어있기는 하지만, 이 문서를 읽는 사람에게 내 비즈니스에 관해 이야기하는 것이 핵심인데 문서를 보면서 무엇을 이야기하려고 하는지 알기 어렵다면 문서 작성을 잘하지 못한 것이다.


문서를 채울 컨텐츠를 만드는 것은 스킬이나 기법이 딱히 있는 것은 아니지만, 컨텐츠를 표현하는 것은 훈련이나 학습을 통해서 배울 수 있다. 특히, 회사나 기관에서 사용하는 문서를 살펴보면 우리나라에서 접할 수 있는 비즈니스 문서들은 공통적인 특성이 있는데 이러한 특성을 파악하여 흉내를 내는 것부터 시작하다 보면 적어도 평균 이상의 비즈니스 문서를 작성할 수 있다. 


우리나라의 경우 다른 나라에 비해서 표 형식을 매우 좋아하고, 개조식(個條式)이라고 글을 쓸 때 앞에 번호를 붙여 가며 짧게 끊어서 중요한 요점이나 단어를 나열하는 방식[각주:1]을 너무나 좋아하며, 무엇보다 텍스트로 장황하게 작성하기보다는 그림이나 도형 등을 이용한 도식화 (圖式化)를 사랑한다.


이런 특성을 통해서 알 수 있는 것은 우리나라에서 비즈니스 문서는 장황한 텍스트 중심이 아닌, 요약된 정보 형태의 문서임을 알 수 있다. 웹툰  <미생>에서도 장그래가 배운 것 중 하나가 문장 줄이기였을 정도로 비즈니스 문서에서 중요한 것은 정보의 요약 및 정리라고 할 수 있다.


[출처 : 웹툰 <미생> 中]


정보의 요약 및 정리에서 가장 대표적인 도구는 표와 차트이다. 기본적으로 데이터를 모으고 정리하다 보면 표 형태로 정리할 수 있고 이를 기반으로 차트를 그리게 되는데, 기본적으로 사용하는 차트마다 목적을 정확하게 이해하고 사용해야 제대로된 정보를 전달할 수 있다.


1. 막대형 차트 - 크기 표시


[출처 : http://support.office.com/]


데이터의 크기를 비교하는데 사용하는 차트이다. 분기별 매출이나, 국가별 인구수, 월별 트래픽 등과 같이 데이터의 크기를 비교해서 정보를 제공하는데 사용한다. 


단순히 데이터 양의 크기를 알려주기도 하지만, 위에 예시로 사용한 차트처럼 2009년과 2010년의 분기별 매출의 증감을 바로 비교할 수 있는 것처럼, 값을 비교할 때 사용하면 직관적으로 데이터를 이해할 수 있다.


2. 꺾은선형 차트 - 변화 표시 


[출처 : http://support.office.com/]



꺾은선형 차트는 시간의 흐름에 따른 데이터 크기의 변화를 한 번에 보여주는 차트이다. 월, 분기, 년도 등 일정 간격에 따라 데이터의 추세를 표시하는 데 유용하다.


예를 들어 영화관에서 1년 관람객 수를 보는데, 7, 8월에 관람객 수가 줄어든다면, 원인을 찾아서 대응하는데, 이처럼 데이터의 시계열 흐름에 따른 키기의 변화를 보면서 현상을 이해하고 원인을 찾고 대응을 하는 등의 추가적인 비즈니스 활동을 하는 데 활용한다.


꺾은선형 차트를 볼 때에 y축 값의 폭을 크게 하거나 작게 하면 꺾은선의 기울기가 급격해지거나 완만해지는데 반드시 y축 값의 폭을 확인하여 실제 데이터의 증감이 어느 정도인지 잘 살펴서 봐야 한다.


3. 원형 차트 - 비율 표시


[출처 : http://support.office.com/]


원형 차트에서 각 데이터는 원형 전체에 대한 백분율로 표시가 되기 때문에 각각의 항목이 어느 정도 비율을 차지하는지 보여주기에 적합하다. 예를 들어서 시장 점유율이나, 홍보/마케팅을 하는 경우 홈페이지 유입 채널별 비율, 주주구성 등을 한눈에 확인할 때 사용하면 좋다.

위에서 소개한 3가지 차트 외에도 영역형, 분산형 외에도 다양한 차트들이 있다. 차트 종류가 이렇게 많은 것은 차트는 단순히 보기 좋으라고 사용하는 것이 아니라 숫자로 표현되는 데이터의 의미를 잘 전달하기 위해 사용하는 것이다. 즉, 데이터가 만들어지면 이 데이터를 통해서 얻은 인사이트를 전달하기 가장 적합한 차트를 골라서 사용해야 한다.

아래 그림은 Andrew Abela박사가 제안하는 차트 고르는 법이다. 내가 생성하거나 모은 데이터의 특성을 잘 이해하고 아래 그림을 참고하면 도움이 될 것이다.

[출처 : https://apandre.wordpress.com/dataviews/choiceofchart/]


요즘은 차트 외에도 인포그래픽을 통해서 정보를 시각화하는 경우가 많은데, 차트가 데이터를 이해할 수 있도록 도와주는 도구라면, 인프로그래픽은 Information을 Graphic으로 표현하는 것인데, 여기서 Graphic은 텍스트, 표, 도형, 다이어그램, 차트 등의 시각화할 수 있는 것을 모두 말한다.

인포그래픽의 경우 차트보다 훨씬 더 데이터를 해석하고 전달하고자 하는 의미를 직관적으로 시선을 끌어서 해야 하기때문에 데이터에 대한 이해와 해석과 함께 단순히 디자인적인 요소가 들어가는 것이 아닌 정보를 어떻게 전달하는 것이 효과적인지에 대한 고민이 더해져야 한다.

그래서 인포그래픽의 경우 디자인 역량보다 정보를 이해하고 해석하여 전달하는 역량이 중요하다. (사실 디자인이라는 것이 정보의 재해석과 전달 측면이 포함되어 있으니 약간은 역전앞 같은 말일 수 있음) 그래서 차트에 비해 전문가의 도움이나 협업이 필수적이라고 할 수 있다.

여전히 비즈니스 문서를 만드는 것이 익숙하지 않을 텐데, 비즈니스 문서를 잘 작성하기 위해서는 잘 만들어진 문서를 보면서 벤치마킹하는 것이 좋다. 증권사나 연구소 등에서 나온 문서를 참고해서 내용 구성, 표, 도식, 차트 등이 어떻게 사용되는지 보고 따라 하다 보면 잘 정리된 문서를 만들 수 있게 될 것이다.

그리고 무엇보다 중요한 것은 좋은 컨텐츠가 없으면 차트나 표, 도식은 그저 장식품에 그치기 때문에 내용을 채울 수 있는 컨텐츠를 충분히 고민하여 만들어내고 이를 바탕으로 만들어야 한다.


 


  1. [출처 : 네이버 국어사전] [본문으로]
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마루날 Business/전략기획 비즈니스 문서 작성법, 사업계획서 작성법, 제품소개서 작성법, 차트, 차트 고르는 법, 차트 사용법

스타트업을 위한 사업계획 가이드

2016.10.07 07:30

많은 기업들이 2017년도 사업계획서로 슬슬 정신없는 시기가 되었다.


4/4분기가 이제 시작되었는데, 뭐 벌써 쓰느냐고 생각하시는 분들도 계시겠지만, 단위 사업팀에서 부서로, 부서에서 본부로, 본부에서 회사로 취합이 되어서 사업계획서가 만들어지는데, 단계별 리뷰와 의사결정을 받아야 하기에 12월이 아닌 10월부터 바빠지게 된다.


스타트업이나 창업팀의 경우 투자를 받는 경우가 아니라면 형식을 제대로 갖춘 사업계획서가 없을 수도 있다. 실제로 연구 결과에서도 (Lange, J. E., et al. (2007), “Pre-start-up formal business plans and post-start-up performance: A study of 116 new ventures, Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Finance) 나오는 것처럼 사업계획서가 스타트업의 성공이나 성과를 보장해주지는 않는다.


사업계획서가 없는 것이 크게 문제가 되지는 않지만, 투자를 받으려고 한다면 제대로 된 사업계획서가 있어야 한다. 흥미롭게도 스타트업 대표님이나 창업팀을 만나다 보면 생각보다 많은 분이 사업계획서를 아예 써본 적이 없는 경우가 많다.


Business planning


개인적으로 그런 분들에게 알려드리는 사업계획서의 순서는 다음과 같다.


1. 창업팀 소개


당연히 내가 또는 우리 팀이 누구인지 소개해야 한다. 학교와 전공, 그전 회사 경험이 있다면 담당 업무와 함께 소개한다. 이때 중요한 것은 내가 어느 학교 출신이고 어느 회사 다녔고가 아니라, 앞으로 소개할 제품/서비스를 왜 잘할 수밖에 없는 사람인지를 알려주는 것이다.


2. Problem & solution


내가 생각해낸 아이템으로 돈을 번다는 것은 내 목표 고객의 요구를 충족시켜주거나 문제를 해결해주는 것을 통해서이다. 당연히 목표 고객에 대해서 고민하고 그 고객이 겪고 있는 상황( Needs &amp Problem)을 알려주면서 내가 어떻게 해결할 수 있는지를 소개해야 한다.


3. Product / Service


내가 지금 투자자를 만나는 이유는 제품/서비스를 만드는 데 필요한 자금을 확보하거나, 제품/서비스를 공급하기 위한 운영 자금이 필요하기 때문이다. 앞서 2번에서 이야기한 문제와 해결책을 어떻게 실현했는지를 보여주는 것이 제품/서비스에 대한 소개이다.


이때 주의할 점은 내가 혹시 개발자 출신이라면 사용된 기술의 독창성이나 우수성을 이야기하고 싶겠지만, 투자자들은 대부분 나무보다 숲을 우선 보기 원하기에, 제품 전반적인 특장점을 매력적으로 설명해야 한다. 단, 일반인들이 알아들을 수 있고 기억할 수 있는 표현을 사용해서….

 

그리고, 2번과 3번을 정리하기 위해서 Value Proposition Canvas를 활용해보자


[출처 : https://strategyzer.com/canvas/value-proposition-canvas]




4. Market


스타트업은 시장을 핀포인트(Pin Point)식으로 접근해야 한다. 중국 시장을 겨냥합니다. 또는 미국 진출을 목표로 합니다와 같이 시장을 이야기하면 안 된다. 전체 시장에서 위에서 언급한 2, 3번에 해당하는 목표 고객을 구분해야 한다. 


이때 자동차 회사에서 목표 고객의 니즈에 맞추어 소형차, 중형차, 대형차와 같이 다양한 차종을 공급하는 이유와 비슷하게 STP(Segmentation Targeting Positioning) 관점으로 시장을 분해하여 접근해야 한다.


5. Competition


목표로 하는 시장이 아무도 없는 블루 오션이라고 이야기하지 말자. 시장을 창출하는 것과 시장을 탐색하는 것 중에서 스타트업이 가능해 보이는 것은 아무도 모르고 사용하지 않는 시장을 창출하는 것보다, 기존 시장을 탐색하여 틈새를 노려서 진입해야 한다.


이때 캐즘 마케팅 관점으로 내가 공급할 수 있는 MVP(Most Viable Product)로 진입 가능한 교두보를 만들 수 있는 곳에서 경쟁해야 한다. 이때 3C(Customer - Company - Competitor) 관점에서 전략을 수립해야 한다.


6. Revenue model 


목표로 하는 시장에서 목표 고객의 지갑을 여는 방법이 중요하다. 사용자에게 직접 과금을 할 것인지, 사용자는 무료로 사용하고 다른 수익 모델을 통해서 매출을 만들어 낼 것인지를 설명해야 한다.


어떻게 수익을 만들지는 경쟁자나 동종 업계를 살펴보면 기본적인 방향은 잡을 수 있을 것이다. 하지만 뭔가 차별화된 방법을 찾는다고 하면 다양한 수익 모델에 대해서 조사를 해보아야 한다.


7. Go-to-Market 전략


Go-to-Market 전략은 고객-채널-제품으로 구성된다. 말 그대로 우리 고객에게 어떤 채널을 통해서 어떤 제품을 공급하느냐인데, 백화점을 통해서 또는 할인점을 통해서 공급하는 제품이나 제품 패키징이 달라지듯이, 첫 틈새시장의 목표 고객에게 어떤 식으로 제품을 공급할지 전략을 수립해야 한다.


이 전략을 고려해서 홍보와 마케팅을 함께 전개하면서 고객과의 접점을 만들고 접점을 활용하여 제품이나 서비스를 공급하는 것이다.


8. Financial


사업계획에서 어쩌면 가장 중요한 부분 중 하나라고 할 수 있다. 적어도 두 가지를 이야기해야 한다. 하나는 내가 얼마나 투자가 필요한지를 설명해야 한다. 제품/서비스를 만들고 경쟁을 하기 위한 위에서 언급한 여러 가지를 고려하여 설명한다.


다른 하나는 매출을 어떻게 올리겠다는 계획이다. 7번까지 잘 정리가 되어 왔다면 어쩌면 매출에 대해서는 비교적 쉽게 정리할 수 있을 것이다. 


 

여기에 마지막에 Exit 전략을 추가하면 투자자에게 보여줄 수 있는 스타트업의 사업계획을 수립할 수 있을 것이다. 생각보다 복잡하지는 않지만, 단순하지는 않다. 생각을 거듭하다 보면 헷갈리기도 하는데, 이럴 때 사용할 수 있는 도구가 Business Model Canvas나 Lean Canvas 등이 있다.


[출처 : http://diytoolkit.org/tools/business-model-canvas/]


단순하게 빈칸을 채워간다고 생각하지 말고 위에서 소개한 몇 가지 도구를 활용해서 내가 추진하는 사업에 대해서 돌아보고 고민하여 정리해 보자. 이런 사업계획이 성공을 보장하지는 않지만, 적어도 처음 가는 길에서 길을 잃지 않도록 도와주는 네비게이션이 될 수 있을 것이다.





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마루날 Business/전략기획 Value Proposition Canvas, 비즈니스 모델 캔버스, 사업계획서, 스타트업, 스타트업 비즈니스 모델

포켓몬고를 통해 본 AR의 가능성

2016.09.29 07:30

우리나라도 속초, 강릉 등 일부 지역에서 할 수 있는 포켓몬고를 일본에 가서 해 보았다.


거의 게임을 하지 않는 나에게 이번 4일간의 일본 일정은 양손이 너무나 바쁜 기간이었다. 걸어 다니면서 계속 포켓몬을 찾고 레벨을 올리고 포켓 스탑에 들러서 아이템을 얻느라 너무나 바쁘게 보냈다.


단순히 화면만 들여다보는 게임이었다면, 이 정도로 집중해서 하지 않았을 것이다. 내가 이동을 하는 중에 포켓몬이 나타나면 잡기 때문에, 여행 일정에 따라 이동하면서 자연스럽게 여러 포켓몬을 잡을 수 있다는 점이 매우 흥미롭고 재미있는 부분이었다.


특히나, 걸어 다녀야 부화시킬 수 있는 알이나 포켓몬이 나타났을 때 던지는 포켓볼과 여러 아이템을 얻을 수 있는 포켓 스탑은 대부분 지역 명소와 연결되어 있어서 자연스럽게 포켓 스탑을 통해서 그냥 지나치면 알 수 없었던 지역의 숨겨진 명소를 알 수 있었다.


아래 사진에서 파란색 또는 분홍색 받침과 정육면체가 있는 곳이 포켓 스탑이고, 포켓몬이 올라가 있는 곳은 체육관인데, 포켓몬의 CP(파워/싸움 레벨)를 높이기 위해 트레이닝 시키는 곳이다. 트레이너 레벨 5 이상부터 이용할 수 있다.




아마도 광고와 결합하면 매력적인 상품이 될 것 같다. 



포켓 스탑에서 얻은 알은 부화가 가능한 거리가 있는데, 거리가 길수록 희귀한 포켓몬이 나온다.




여행 중이어서 쉽게 10km까지도 걸을 수 있었는데, 이렇게 알이 부화 돼서 나오는 것을 보면 신기하기도 하고 색다른 즐거움을 안겨주는 것 같다.



사실 포켓몬고는 그동안 의문을 가졌던 VR기술 그중에서도 AR기술로 비즈니스가 가능하다는 것을 제대로 보여준 첫 사례인 것 같다.


AR(Augmented Reality)은 번역하면, 증강현실(增强現實)이라고 하는데, 가상 현실(VR : Virtual Reality)의 한 분야로 실제 보이는 환경에 컴퓨터 그래픽 기술을 활용하여 가상의 사물이나 정보를 합성하여 보여주는 기술이다.


AR은 이미 많은 기업이 공을 들이고 있는 기술이다. 대표적으로 MS의 홀로렌즈를 들 수 있는데, 아래 영상을 한번 보시라.



개인적으로는 앞으로 웨어러블 기기와 결합한 AR 기술의 가능성은 아마도 생산성 도구에서 보일 것이라고 예상한다.


지금까지 생산성 도구는 개인의 업무에 초점이 맞춰져 있다가 시공간의 제약, 협업의 중요성이 대두하면서 자연스럽게 클라우드 기반으로 넘어왔다.


앞으로는 PC 중심에서 스마트 기기로 생산성 도구의 기반이 완전히 바뀌게 되면, 더욱더 AR 기술과의 결합이 중요한 요소가 될 것이다.


단순히 키보드, 마우스가 아닌 모션이나 제스처가 중요한 입력 도구가 되고, 화면이나 종이 인쇄가 아닌 가상 현실로 보이게 되면, 문서 포맷을 벗어난 오피스, 입출력 기기의 확대와 연동이 편리한 생산성 도구가 필요한 것이다.


그리고 개인마다 기업마다 수십 기가 또는 수십 테라씩 가지고 있는 기존 문서나 영상의 변환 또는 전환이 새로운 이슈이자 기회가 될 것으로 예상한다.


MS의 경우 AR 기술을 활용할 수 있는 웨어러블 기기엔 홀로렌즈부터, 오피스 365와 같은 클라우드 오피스 그리고 웹과 모바일의 경계를 넘나드는 Sway까지 여러 가지 고민을 하는 것 같다.


과연 우리나라는 이러한 변화에 얼마나 대응하고 있을까? 이미 AR 기술 기반의 스타트업들이 많이 나오고 있지만, 대부분 일반 사용자 대상으로 하고 있을 뿐이다. 한글과 컴퓨터와 같은 대표적인 생산성 업체의 대응이 기대된다.




 

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삼립 실키파운드케익 포장의 아쉬운 점

2016.08.25 07:30

개인적으로 발음할 때 신경이 쓰이는 단어들이 있는데, 한국생산성본부, 공덕역 그리고 삼립식품이다. 


다른 사람들은 별로 어려워하지 않는 발음인데, 이상하게 이 단어들은 발음하기 전에 약간 긴장이 되기도 한다.


개인적으로 빵이랑 떡을 너무 좋아하는데, 아마 내가 빵을 좋아하게 된 것은 아마도 삼립식품에서 나온 빵 때문일 것이다. (삼립식품은 파리크라상, 파리바케트, 베스킨라빈스 등으로 유명한 SPC그룹의 모태이면서 SPC그룹에 인수된 회사이다.)


발음해보면 쉽지도 않은 삼립식품하면 떠오르는 제품이 몇 가지 있다. 적어도 삼립식품을 몰라도 삼립식품에서 나온 빵을 다들 한 번 이상은 먹어보았을 것이다. 


오늘의 삼립식품이 있게 된 것은 바로 삼립 크림빵(1964년 ~) 덕분이라고 할 수 있는데, 요즘 입맛에는 맞지 않을 수 있지만 많은 사람들이 한 번쯤은 먹어보았을 것이고 아마 요즘도 가끔 먹는 빵일 것이다.



뜨거운 여름이 가면 가을이 오고 겨울이 오게 될 텐데, 겨울이 왔다는 신호 중 하나가 바로 삼립 호빵 (1971 ~ )과 호빵 찜기인 것 같은데, 그만큼 유명한 삼립식품의 대표 상품이다.


일부러 삼립식품 빵을 찾아서 먹는 것은 아니지만, 요즘 아침에 자주 먹는 빵이 삼립식품의 실키파운드케익이다. 카스텔라랑 비슷해 보이지만, 브라우니같이 퍽퍽한 식감이어서 좋고 생각보다 크기도 커서 블랙커피 한잔과 함께 맛있게 먹는 빵이다.



그런데, 아침마다 편의점에서 사서 먹을 때마다 불편한 점이 하나 있다. 아래 사진에서 볼 수 있는 것처럼 바코드가 숨어있다.



바코드가 숨어있다 보니, 편의점에서 계산할 때마다 한 번에 바코드가 찍혀서 계산이 되지 않고, 아래 사진과 같이 아르바이트생이 손가락으로 바코드를 보이도록 해서 바코드를 찍어야 계산이 되는데, 여러 편의점에서 살 때마다 항상 반복된다.



한 번도 빠지지 않고 위 사진에서처럼 바코드 부분을 손대야 하는 것을 보면 포장 디자인에 문제가 있는 것 같다. 포장의 간섭이 없는 방향으로 90도 꺾어서 바코드를 인쇄해 놓거나 아예 다른 곳에 바코드를 옮기는 것도 고려해볼 만하다. 싼 게 비지떡이라고 싸니까 그냥 먹는 시대가 아니기에 좀 더 포장에 신경을 쓰면 어떨까 싶다.


이게 뭐 대수냐 또는 뭐 이렇게 까칠하냐고 할 수도 있지만, 요즘처럼 많은 유사 제품이나 서비스가 쏟아져 나올 때 중요한 것은 '디테일'이기 때문이다. 이미 스티브 잡스를 통해서 '디테일의 힘'을 충분히 보아 왔고, 이것은 대량 생산, 대량 소비 시대에 공급자가 갖추어야 할 핵심 요소 중 하나이기 때문이다. 


소비자나 사용자의 사소한 불편함이나 아쉬운 부분을 긁어주는 것을 중요하게 생각하고 주의 깊게 살펴보는 것은 창업에서 사업을 개발할 때 매우 중요하다. 정말 괜찮은 아이템이나 대박 상품의 핵심은 사용자의 숨겨진 니즈를 만족시켜주고 불편함을 해소해주는 것이기 때문이다.


모든 커피점에 가서 커피를 주문하면, 아래 사진에서 볼 수 있는 커피 슬리브를 끼워서 음료를 준다. 이 커피 슬리브 (정식 명칭은 Java Jacket이라고 함)는 미국의 부동산업자인 제이 소렌슨(Jay Sorenson)의 발명품이다.


제이 소렌슨이 발명한 자바 재킷이 나오기 전에는 뜨거운 커피를 담아주기 위해서 종이컵 두 개를 겹쳐서 사용했는데, 컵의 낭비도 낭비지만 사용하기에 불편해서 소비자들의 불만이 컸다고 한다. 


[출처 : https://citizenise.wordpress.com/2013/07/11/jay-sorenson/]


“1991년 어느 날, 복덕방 업자 제이 소렌슨은 들고 있던 커피컵을 무릎에 떨어뜨리고 말았다. 커피가 너무 뜨거워 손에 델 것 같았기 때문이다. ‘열 받은’ 그는 올록볼록 판지로 ‘소매’를 만들어 컵에 끼워 마실 수 있도록 고안했다. 아내 콜린과 함께 시애틀 커피박람회에 팔았다. 대박이었다.” 


[출처 : 한겨례 2008년 11월 9일]


현재 제이 소렌슨의 회사는 1개에 3센트짜리 커피 슬리브를 매달 2,500만 개씩 판매하고 있다. 8월 24일 환율 기준으로 매달 8억 4천만 원의 매출을 올리고 있다!!


모든 사람이 기업가이고 창업가가 될 수 있는 시대에 불편하고 아쉬운 점을 그냥 귀찮다고 흘려보내지 말자. 당신도 매달 8억 원 이상의 매출을 올리는 사업가가 될 수 있을지 누가 아는가?





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마루날 Business/사업 개발 SPC그룹, 사업개발, 사업기회, 삼립식품, 실키파운드케익, 제이 소렌슨

어떻게 하면 영업을 잘할 수 있을까?

2016.08.19 08:00

영업에 대해서 많은 사람이 가지고 있는 이미지가 몇 가지 있다. 예를 들면, 말을 잘해야 영업을 잘한다. 외향적인 사람이 영업을 잘한다. 영업은 접대가 중요하다. 영업을 발로 뛰는 것이다. 등이다.


왠지 발에 땀이 나도록 열심히 뛰고 열정적으로 몸을 사라지 않아야 하는 것이 영업인 것 같은데, 영업은 기업 활동 중에서 가장 대표적인 정량적인 측정과 계획이 가능한 업무이다.


말 그대로 주먹구구식이 아닌, 숫자로 말하는 업무이며 숫자로 된 목표를 달성하기 위해 숫자로 된 활동을 전략을 세워서 숫자에 맞춰서 해내야 하는 매우 정량적이고 시스템적인 업무이다.


그렇지만, 영업에 대해서 매우 정성적이고 비과학적으로 느끼는 것은 영업 대표와 고객이라는 사람과 사람 사이에서 일어나는 일이기 때문이다. 실제로 영업이 매우 정량적이고 시스템적인 업무인 것은 'Sales Funnel'이라는 말로 설명할 수 있다.


[출처 : http://www.twochicago.com/blog/the-sales-funnel-is-great-dont-forget-to-ask-for-the-sale-2/]


영업은 고객을 찾아서 컨택하고 제품/서비스를 소개하고 구매를 권하고 필요한 경우 입찰을 통해서 고객과 계약을 하여 제품을 공급하는 일련의 과정이다. 이 과정이 마치 깔때기처럼 단계를 지나갈수록 줄어드는데, 단계별 활동과 결과물들이 영업 그리고 홍보/마케팅 등과 결합하여 이루어진다. 


영업의 성과는 최종 매출이라는 숫자인데, 매출이라는 숫자를 만들기 위해서 여러 가지 숫자를 더하고 곱하고 빼고 나누어야 할 만큼 숫자로 이루어진 활동이 영업이다. 즉, 영업은 결과를 숫자로 말하는 업무이다. 


매출이라는 목표 숫자를 달성한다고 하면, 예를 들어, 매출 목표가 100억 원이고, 사업 건당 평균 매출은 2,000만 원, 평균 소요시간은 2달, 승률은 3할이며 한 명의 영업대표가 평균 월 10건의 사업기회가 만들어져서 진행된다고 하면, 몇 명의 영업대표가 있으면 될까?


단순하게 산술적으로 계산해보면, 1월에 10건의 사업기회가 생겨서 그중 3건이 2월에 계약 완료되어서 12월까지 평균 월 3건씩 계약이 되면, 영업 대표 1명이 연간 6.6억 원의 매출을 만들어낸다. 그러면, 100억 원의 매출을 위해서는 15명 이상의 영업대표가 필요하다.


위의 경우는 극단적으로 단순하게 만든 사례지만, 실제 어떻게 하면 영업을 잘할 수 있을까 생각해보면, 'Sales Funnel'의 각 단계와 각 단계에서 중요한 요소들을 고려하여 관리하는 것이 시작이다. 


어떻게 하면 영업을 잘할 수 있을까?



1. 산술적인 계산이 가능하도록 계획하고 진행하며 측정되어야 한다.


현재 진행 중인 사업 건수, 사업의 평균 매출, 매출을 만드는 승률, 평균 소요시간, 영업 대표 한명이 만들고 진행 가능한 사업 건수 등이 측정되고 관리되어야 산술적인 계산이 가능하고 이를 바탕으로 계획을 수립할 수 있다.


이를 위해서는 일간/주간/월간/분기 단위로 관련 내용이 기록되고 업데이트되고 점검되어야 한다. 그리고 월 단위 계획을 분기별로 세워서 분기 목표를 달성하기 위해 월/주/일 단위로 해야 할 일이 정해지고 이를 실행에 옮김으로써 일/주/월 단위 목표를 달성하게 된다.


즉, 내가 영업대표이거나 또는 영업 관리를 한다면, 매출 목표를 달성하기 위해서 당장 그리고 앞으로 무엇을 해야 하는지가 명확해지기 때문이다. 예를 들어, 사업 기회가 늘지 않거나 충분하지 않아서 성과가 좋지 않다면, 영업 대표들의 일정표를 확인하여 비어있는 일정에 채워서 고객 미팅을 늘리는 식으로 계획을 수정하고 진행하는 것이다.


보통 하루에 가능한 미팅은 오전 1회, 오후 2회, 저녁 1회 등 4회를 Max로 보며, 주간 기준으로는 월요일 오전과 금요일 오후, 저녁 미팅은 고객들이 대부분 피하기에, 월 3회, 화 ~ 목 각 4회, 금 2회 등 총 17회 정도의 미팅을 Max로 보고 사업 기회를 더 만들기 위해 영업 대표들의 미팅 일정을 늘리는 것이다.


[출처 : https://www.pipedrive.com/en/features/sales-funnel-management]



2. 영업의 KSF(Key Success Factor)를 정해서 관리하자


개인적으로 사업이나 기업운영에서 지표(Index)라는 것은 최소화해야 한다고 생각한다. 왜냐하면, 지표 대부분이 현재 상태를 나타내주고 관리하기 위해서 만들었지만, 시간이 흐름에 따라서 지표를 위한 지표가 되기 쉽기 때문이다.


하지만, 영업에서는 어떻게 보면 Sales Funnel은 여러 개의 연결된 수도꼭지와 같아서, 어디를 잠그고 어디를 열어야 하는지를 정하는 것처럼 목표를 달성하기 위해 전략을 수립하고 전술을 수행하는데, 이때 중요한 것이 어떤 요소가 승패와 성과에 영향을 미치는지 알아야 한다.


영업 대표를 늘릴 수 없는 상황이라면, 평균 매출을 올리거나 승률을 올리거나 소요시간을 줄여야 한다. 평균 매출을 올리기 위해서는 새로운 기능이나 특장점을 추가해서 단가를 높이는 것을 고려해야 한다. 


또한, 승률을 높이기 위해서 기존 win/lose 사례를 들여다보고 영향을 주는 요인을 분석하여 대응이 필요하며, 소요시간을 줄이기 위해서 협회나 기관을 통한 대량 판매가 가능한 사업을 만든다.


이러한 요소들은 시장 환경이나 경쟁 상황에 따라서 매번 달라질 수 있기 때문에 일/주/월/분기 등으로 정기적으로 지켜보면서 어떻게 영향을 주는지 살펴보면서 관리해야 한다.



3. Something New


전에 모시던 보스가 자주 하신 말씀인데, 기존에 하던 방식과 다른 새로운 시도와 도전이 필요하다. 영업은 산수니까 그냥 더하고 빼면 될 것 같지만, 세상이 변하고 시장이 변하면 고객도 변한다. 변화에 발맞추고 고객의 요구에 부응하기 위해서는 이전에 하던 마케팅과 다른 마케팅, 이전에 하던 프로모션이 아닌 새로운 프로모션, 새로운 고객을 찾고 만들기 위한 새로운 시도들이 거듭되어야 한다.


영업이라는 것이 힘든 이유 중 하나는 빨대를 꽂아서 빨아먹는 것처럼 거의 아무것도 하지 않고 매출을 만드는 것이 거의 불가능하기 때문이다. 몇 년씩 구매해주시던 주요 고객이 갑자기 등을 돌리는 일도 생길 수 있고 처음 보는 업체가 나타나더니 공을 들이던 사업 기회를 쏙 뺏어가기도 한다.


생각보다 영업에서 현상 유지라는 것은 쉬운 일이 아니다. 올해 매출 100억이라면, 회사의 성장과 기본적인 운영을 위해서는 매년 일정 수준 이상으로 매출 목표도 높아진다. 우리 회사는 성장 필요 없다고 생각해도 임직원들의 연봉을 비롯한 비용이 매년 물가 이상으로 상승할 수밖에 없기에 그만큼 매출도 늘어나야 한다.


그래서 영업은 검증되고 익숙한 방법과 함께 새로운 방법과 접근법을 고민해서 새로운 시장을 만들고 새로운 고객을 만나서 제품/서비스를 공급해야 하기에 지금까지는 와는 다른 접근과 시도가 반드시 함께해야 한다.


영업은 사업의 꽃이라고 할 수 있다. 과실을 얻으려면 반드시 꽃이 피어야 한다. 꽃이 피고 지는 자리에 열매가 나기 때문이다. 그 열매를 얻기 위해서 발에 땀이 나도록 뛰고 몸을 움직여야 한다. 단, 정확한 목표와 방향을 가지고 뛰어야 하는 것이 영업이다.


영업을 잘한다는 것은 그만큼 성과를 낸다는 것인데, 성과를 내는 것은 어쩌면 가장 기본적인 문제 해결 방식인 divide & conquer다. 전체 상황을 최대한 쪼갠 뒤에 각각에 대해서 할 수 있는 최선을 효율적으로 수행해서 최대의 효과를 거두는 것이다.


영업을 잘하고 싶다면 철저한 계획과 계산이 필요하다는 것을 잊지 말아야 한다.


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마루날 Business/고객 개발 영업, 영업 관리, 영업 대표, 영업 잘하는 법

40대를 앞둔 개발자 A에게

2016.08.12 08:24

다른 업종은 정확하게 모르겠지만, IT 중에서도 SW 업계는 40대 개발자들이 이상하지 않을 정도로 개발자들의 나이가 점점 많아지고 있다. 아마도 몇 년 전부터 SW 업계로 신규로 유입되는 인력들이 줄어들면서 자연스럽게 개발자 중에서 40대 인력이 늘어난 것 같다


실제로 업계에서 현역 개발자로 있는 분들을 만나보면 요즘은 대략 45세가 현역 개발자로서 기로를 가르는 나이가 된 것 같다. 물론 몇 년 더 지나면 나이가 더 올라갈 듯하지만, 91학번이라고 쓰고 저주받은 IMF 졸업생(현역 복무 기준)이라고 읽는 72년생들이 현역 개발자 중에서는 가장 나이 많은 개발자들인 것 같다.


물론 회사마다 더 나이 많은 개발자들도 있을 수 있지만, 실제 현역으로 개발을 맡은 개발자 중에서 45세 이상은 찾기 어려운 것이 현실인 것 같다. 


그렇다면, 그 많은 개발자는 어디로 갔을까? '치킨 수렴의 법칙'에 따라서 모두 치킨집을 하고 있을까?


[출처 : JTBC 뉴스 2016. 4. 7 앵커브리핑]

[원본 영상 보기]



그런데, 이 치킨집 창업을 위해서는 비용이 필요하다.


[출처 : http://news.chosun.com/misaeng/site/data/html_dir/2016/02/26/2016022600170.html]


치킨집을 차리기 위해 기본적으로 필요한 가맹비와 인테리어비를 고려하면, 치킨집을 차릴 건물 임차료를 제하고도 적어도 6000만 원은 있어야 하지만, 초기 홍보비, 아르바이트 고용 등을 고려하면 적어도 1억 원은 있어야 시작할 수 있다. 


돈이 있다고 해도 한 번도 해보지 않은 장사를 제대로 할 수 있을까? 아무리 '치킨집 수렴의 법칙'이 거슬릴 수 없는 운명과도 같다고 하지만, 쉬운 길이 아니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 얼마 전에 만난 78년생 97학번 개발자분에게 해 준 이야기를 풀어볼까 한다.


1. 나이보다 본인이 가지고 있는 역량이 중요하다


뭐 누구나 다 아는 이야기이지만, 기술이 발전하고 시장환경이 변화하는 것에 발맞추어 본인 스스로 계속 발전해야 한다. 30대가 지나면서 새로운 것보다는 익숙한 것이 편해지는 것이 사실이지만, 아직 인생은 반이상남은 시점이니 새로운 것을 찾아보고 받아들여야 한다. 회사가 개인을 책임질 수 없는 책임지지 않는 시대에 가만히 있으면 선택할 수 있는 것이 적어진다.


단순히 자료를 찾아보고 책을 읽는 것도 좋지만 충분하지 않다. 내가 알고 있거나 관심이 있는 것은 대부분 성숙한 기술일 가능성이 크다. 외부의 교육이나 콘퍼런스도 찾아서 들어보고, 유명한 온라인 강의도 수강해 보고, 대학원을 다니는 것도 고려해보자. 좀 더 적극적으로 새로운 지식을 받아들여야 한다. 괴로운 일이기는 하지만 나이가 들수록 가장 필요한 것은 공부이다. 



2. 회사가 어떻게 돌아가고 회사에서 돈은 어떻게 벌고 있는지 알아야 한다.


개발자는 개발에 대해서는 전문가이다. 하지만, 회사를 오래 다닌 만큼 회사 운영이나 사업에 대해서 잘 모른다. 영업이나 전략기획 담당자가 아니므로 모른다고 할 수도 있지만, 적어도 회사라는 조직이 어떻게 돌아가는지, 내 월급은 어떻게 지급되고 있는지, 우리 회사가 돈은 어떻게 벌고 있는지는 알고 있어야 한다.


단순히 무슨 솔루션을 파는 사업을 한다. 무슨 서비스를 공급하는 사업을 한다는 정도가 아니라, 실제로 어떻게 시장을 설정하고 고객을 찾고 경쟁을 해서 솔루션을 납품하는지, 서비스 이용 고객을 어떻게 모으고 사용자들로부터 어떻게 과금을 하는지 등에 대해서는 잘 알고 있어야 한다. 


개발 업무에 대한 전문성은 가지고 있지만, 개발자가 맡은 개발 업무는 전체 회사 운영과 사업에서 일부분이다. 나무를 잘 아는 것은 좋지만, 숲은 볼 줄 아는 눈이 필요하다. 이제는 돈을 어떻게 버는지 알아야 한다.



3. 네트워킹에 익숙해지자


개발자들은 대부분 오랫동안 진득하니 엉덩이를 붙이고 문제를 해결하고 기능을 개선하기 위해서 생각하고 고민하고 끝까지 소스를 파는 사람들이다. 어쩌면 타이태닉호와 마지막을 함께했던 악단들과 같은데, 회사나 외부의 변화와 흐름에 둔감하고 엉덩이가 무겁기 때문에 웬만해서는 회사를 옮길 생각도 하지 않는 사람들이다.


나도 개발자였고 사람들 만나는 것이 아직도 곤혹스럽고 쑥스러운 사람이지만, 열심히 네트워크를 만들고 관리하려고 한다. 그런데 왜 개발자들은 네트워킹하는 것이 어려운지 이해가 안 되었는데, 재미있는 이야기를 들었다.


개발자들끼리는 서로 조금만 대화를 나누어도 서로가 서로에 대한 수준을 알 수 있다고 한다. 그러다 보니 네트워킹을 하다 보면 내 밑천이 드러나게 될 것 같아서 주저한다고 한다. 물론 그럴 수 있겠지만, 내가 제일 뛰어난 개발자가 아니면 어떠한가? 배우고 나누다 보면 나도 성장할 것이다. 더이상 주저하지 말고 네트워크를 만들고 관리해보자.



4. 개발자가 아닌 사람과 커뮤니케이션을 잘하자


개발자가 포함된 미팅을 하다 보면 매번 느끼는 것이지만, 개발자들은 쉬운 말로 커뮤니케이션하는 것을 잘하지 못하는 것 같다. 전문용어를 풀어서 비 개발자가 이해할 수 있도록 눈높이를 맞춘 커뮤니케이션을 할 줄 아는 개발자를 거의 본 적이 없다.


아마도 풀어서 이야기하다 보면 시간이 오래 걸리고 오해의 소지도 생길 수 있다고 여겨서 그러는 것 같은데, 결국 일은 함께하는 것이기에 적어도 개발자가 아닌 사람과 커뮤니케이션을 할 수는 있어야 한다. 


많은 회사에서 개발자만 혼자 보내서 고객 미팅을 하거나 협력사 미팅을 하게 하는 경우는 거의 없다. 얼마나 비효율적인가. 적어도 내가 이제 경력도 쌓이고 사회생활도 했다면, 영업이나 기획자 없이도 커뮤니케이션할 수 있다면 나만의 차별화된 경쟁력을 갖추게 된 것이다.



5. 새로운 일을 할 준비가 되어 있어야 한다.


가끔 풀 스택(Full Stack) 개발자를 추천해 달라는 이야기를 듣는다. 풀 스택 개발자는 OS부터 시작해서 DBMS, Web/WAS, 클라이언트 프로그램까지를 다룰 줄 아는 개발자이다. 


보통 웹 개발을 오래 하신 분 중에서 이런 분들이 가끔 있는데, 일반적인 웹 서비스들이 여러 OS 위에 대부분 DB가 연동되고 Web/WAS에서 움직이는 서버사이드 프로그램(여기까지 보통 Back-End라고 하기도 함)과 웹 브라우저에서 동작하는 클라이언트단 프로그램(여기를 Front-End라고 하기도 함)까지 개발하고 활용할 수 있는 개발자를 말한다.


그런데, 요즘은 웹 개발과 모바일 앱 개발을 모두 할 수 있는 전지전능한 개발자를 풀 스택 개발자라고 부르기도 하는데, 풀 스택 개발자는 모든 일을 할 줄 아는 일당백이라는 의미도 있지만, 온갖 일을 다 맡아서 해야 하는 고된 일을 하는 사람이라는 뜻도 된다. (일당백이라 돈을 더 많이 주는 것도 아니어서 개발자들은 이 말을 별로 좋아하지 않는다. 따라서 구인하시는 대표님들은 이 말을 사용할 때 주의하는 것이 좋다.)


중요한 것은 플 스택 개발자가 되라는 것이 아니라, 계속해서 서비스 환경이나 사용자 환경이 변화함에 따라서 새로운 기술을 익히고 적용하고 활용할 수 있는 유연성과 적응 능력을 갖추고 새로운 요구에 대응할 수 있어야 한다는 것이다.


나이가 들어서 뒷방 늙은이 취급받는 것만큼 서글픈 것은 없다. 개발자로서 힘든 일 중 하나는 개발자마다 스스로 가지고 있는 전문 기술이 있는데, 이 기술이 유행을 타서 밀려나거나 새로운 기술에 의해서 대체되는 순간 내 기술력은 리셋이 되는 경우가 많다는 것이다.


다양한 업무 경험을 갖추고 있다고 해서 현실에 안주해서도 안 되고, 트랜드를 쫓아다니다가 날라가서도 안 된다. 빠르게 흘러가는 트랜드에 휩쓸리지 않고 내 길을 갈 수 있는 힘이 필요하다. 


요즘은 재수가 없으면 100살까지 산다는 세상인데, 40세라고 해도 일반적인 기대수명을 고려하면 앞으로 40년은 더 산다고 할 수 있다. 나이가 40이라고 한다면, 이제는 인생 후반전을 새롭게 준비해야 할 때이다.





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'스마트, 커넥티드' 제품은 어떻게 산업을 바꾸게 될까?

2016.08.03 07:30

가전제품, 모바일 장비, 웨어러블 컴퓨터 등 다양한 장비에 센서와 통신 기능을 내장하여 인터넷에 연결하는 사물인터넷(IoT - Internet of Things)이 확산되면서 인터넷 공간의 비정형 텍스트 데이터 중심의 빅데이터 기술이 본격적으로 산업 전반으로 확산이 되기 시작했다.


또한, IoT와 빅데이터 그리고 클라우드의 결합은 스마트 커넥티드 제품(Smart, Connected Products) 또는 인더스트리 4.0이라고 부르는 혁명적인 변화로 진화하였다. 


스마트 커넥티드 제품 또는 인더스트리 4.0에 대해서 처음 듣는 분들도 있겠지만, 아직 인더스트리 4.0에 대한 사전적 정의는 없지만, 인더스트리 4.0을 가장 열심히 추진하고 있는 독일의 ‘플랫폼 인더스트리 4.0 조정위원회’에서 정의한 인더스트리 4.0은 다음과 같다.


“제품 라이프사이클 전반에 걸쳐 가치 창출 사슬과 관련된 조직과 관리 체계의 새로운 형태를 뜻한다. 네트워킹을 통해 중요 정보를 실시간으로 사용할 수 있고 사람, 기계, 객체, ICT 시스템의 연계를 통해 실시간으로 최적화하고, 지능화해 궁극적으로 가치사슬 전체가 통합되고 동시에 자율적으로 작동되는 것을 의미한다.”

 

[출처 : http://www.technbeyond.co.kr/bbs/board.php?bo_table=article&wr_id=1690]


스마트 커넥티드 제품은 경쟁전략으로 유명한 마이클 포터 교수가 2015년 10월 HBR에 게재했던 'How Smart, Connected Products Are Transforming Companies' (링크를 클릭하면 전문이 게재되어 있으니, 꼭 한번 정독해 보시라)라는 논문을 통해서 변화의 흐름을 잘 짚어냈다.


[출처 : https://hbr.org/2014/11/how-smart-connected-products-are-transforming-competition]


[출처 : https://hbr.org/2014/11/how-smart-connected-products-are-transforming-competition]


제품에 여러 가지 센서가 탑재되고 자체 컴퓨팅 능력이 좋아지면서, 왠만한 PC급 이상의 성능을 가지고 있는 제품이 나오고 이러한 제품들이 네트워크를 통해서 연결되면서 여러 가지 상상했던 것 이상의 일들이 가능해지고 있다. 



이러한 변화를 지켜보면 몇 가지 생각해 볼 것들이 있다.


제조업과 소프트웨어


사물 인터넷 시대에 ‘기술 스택’이라고 부르는 완전히 새로운 기술 인프라가 필요한데, 특히, 소프트웨어 개발, 클라우드, 보안, 시스템 통합, 데이터 분석 등과 같이 기존 제조업에서 갖추기 어려운 새로운 기술과 역량이어서 이를 위한 투자와 인력 확보가 필요하다는 것은 이미 삼성과 LG와 같은 국내 대표적인 제조업체들의 노력을 봐도 분명하다.


하지만, ‘모든 산업체는 소프트웨어 기업이 될 것’이라고 말한 GE의 제프 이멜트의 CEO의 말처럼 소프트웨어 기업이 되는 것은 쉽지 않은 일이다.


일반적으로 제조업에서 혁신을 위해서 중요한 것은 ‘효율성’이라고 할 수 있는데, 생산시설이나 공정에 새로운 기술을 적용하여 효율성을 극대화하고자 하는 노력들은 시간당 생산량이나 시간당 오류 등과 같이 정량화하여 결과가 예측 가능한 반면에, 소프트웨어 산업의 경우 생산 시설이나 공정을 구성하는 것은 ‘사람’이기 때문에 효율성 측면에서 가시성을 확보하는 것은 매우 어렵다.


무엇보다 소프트웨어 산업에서 중요한 것은 ‘효율성’이 아닌 ‘창의성’이다. 창의성을 제고하려면 무엇보다 수많은 아이디어가 서로 섞이고 융합될 수 있는 다양성이 인정되어야 하고, 조직원들간의 대화와 소통을 통해 많은 창의적인 아이디어가 나올 수 있으며 무엇보다 이를 뒷받침하는 조직문화와 조직운영 역량이 필요한데, 이는 제조업에서 갖기 어려운 역량 이기도 하지만, 단기간에 만들어지는 것도 아니다.


스마트 커넥티드 제품을 생산하는 기업을 변화하는 것은 단순한 변화가 아닌, 전략, 조직, 공급, 비즈니스 모델 등이 완전히 새롭게 매핑 되고 변화해야 한다. 모든 것을 바꿔야 살아남을 수 있고 성공할 수 있을 것이다. 


이러한 변화를 위해서 외부에서 소프트웨어 전문 인력을 데리고 오는 것 외에 소프트웨어 회사의 조직, 문화, 방법론을 관련 전문 업체의 인수를 통해 흡수하여 내재화 하는 것도 고려해 봐야 할 것이다.



스마트 커넥티드 제품과 데이터


스마트 커넥티드 제품이 물류공급망, 전력망, 자동차, 식품, 의료 서비스 등 사회 유지에 필수적인 시스템들에 적용되고 또한, 이들 시스템이 정보 생성과 수집의 대상이 되면 내가  차를 얼마나 빠르게 운전해서 어디에서 어디로 갔는지, 냉장고에 있는 음식을 얼마나 자주 먹었는지, 세탁을 얼마나 자주 하는지, TV는 얼마나 오랫동안 무엇을 보고 있는지, 잠은 언제, 얼마나 잤는지 등과 같은 내가 실제로 무엇을 하고 지냈는지 에 대해서 알 수 있게 된다.


이러한 정보는 소비자들에게 더 많은 그리고 최적화된 가치를 제공할 수 있는 토대가 되지만, 양날의 칼과 같이 이러한 정보가 수집되면서 개인의 사생활이 침해되는 등과 같은 정보 남용으로 생기는 문제가 점점 더 커질 것이다.


그리고 스마트 커넥티드 제품으로 변하게 되면서 서비스로서의 제품과 제품이 연결되면서 생성되고 유통되는 데이터때문에 기업들의 비즈니스 모델과 업무 프로세스를 변화시키고 있다. 기존에 제품을 공급하는 사업은 제품이 고객에게 공급되면 A/S를 제외한 나머지 프로세스가 종료되지만, 스마트 커넥티드 제품 사업은 제품이 고객에게 인도되면 그때부터 새로운 비즈니스 프로세스가 시작된다. 


또한, 이러한 비즈니스 프로세스가 시작되면, 데이터가 발생하고 축적되며, 기업과 고객간의 데이터 교환이 시작된다.스마트 커넥티드 제품 자체가 중요한 데이터 공급원이므로 테슬라 자동차처럼 하드웨어의 성능을 소프트웨어 업데이트를 통해 가능하도록  제품을 설계하는 원리가 달라지고, 제품에서 확보하는 데이터를 기존 다른 데이터와 결합하여 새로운 가치를 만들어내야 한다.



스마트 커넥티드 제품의 미래


스마트 커넥티드 제품의 미래는 산업용 제품에서 큰 변화를 일으킬 것으로 보여진다. 하지만 일반 사용자들에게는 가전용 제품에서 새로운 경험을 하게 될 것이다. 


소셜네트워크서비스는 기본적으로 특정한 매개체를 통하여 사람과 사람이 연결되는 서비스이다. 스마트 커넥티드 제품도 결국은 최종 사용자로서 사람들이 스마트 커넥티드 제품을 매개체로 연결되어질 것이다.


예를 들어서 특정 브랜드 냉장고를 사용하는 고객들 간에 냉장고가 서로 연결된다면 냉장고에 자주 보관되는 품목들이 공유된다면, 자연스럽게 다른 사람들이 많이 사는 제품을 참고하여 구매활동을 할 수 있을 것이다.


또한, 사용하고 있는 제품과 온/오프라인 서비스의 융합이 급격하게 이루어질 것이다. 마트에 가서 쇼핑을 할 때 사려고 하는 제품을 스마트폰으로 촬영을 하거나 바코드를 인식시키면, 집에 있는 냉장고에 해당 제품 또는 비슷한 제품이 있는지 알 수 있게 된다.



아직은 먼 이야기처럼 들릴 수도 있는데, 결국, 이러한 변화는 한때 지나가는 유행이 아니라, 산업 근본을 바꾸고 있는 혁명적인 변화인데, 이러한 변화를 이끄는 것이 바로 Smart와 Connectivity이다. 

(LG전자는 홈챗을 열심히 해보면 좋을 것 같은데...)

내 제품과 서비스에 Smart와 Connectivity가 결합하면 어떻게 될 것인지 상상해보자.

거기에 새로운 기회가 있을 것이다. 




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마루날 Business HBR, Industry 4.0, IOT, Smart connected products, 마이클 포터, 스마트 커넥티드 제품

사업개발이란

2016.07.18 18:30

최근에 포켓몬 고 열풍을 보면서, 사업에서 타이밍이란 것이 얼마나 중요한 것인지 다시 한 번 느끼게 된다. 포켓몬 고 게임을 들여다보면, 메인 이야기를 만들어내는 포켓몬스터나 사용된 AR(Augmented Reality, 증강현실)이나 GPS를 기반으로 한 LBS는 전혀 새로운 콘텐츠나 기술이 아니다.


그렇다고 해서 이미 많은 팬을 가지고 있는 콘텐츠에 성숙한 기술을 단순히 결합해서 성공한 것도 아니다. (개인적으로 보기에는 포켓몬스터 애니메이션에서 주인공이나 포켓몬 트레이너들이 하던 것들을 게이머가 직접 해볼 수 있다는 '상상했던 것이 현실'이 될 수 있었던 점이 아닌가 생각된다) 


이러한 큰 성공까지는 아니어도 작은 성공이나 성취를 위해서 기업이 처해 있는 시장이나 경쟁 환경은 빠른 변화에 대응하기 위해 변신을 하고 변화를 시도한다.


보통 기술의 성장이나 이에 따른 시장의 성장은 보통 S-곡선의 모습을 보여준다. 새로운 기술에 의해서 변화된 시장이 시간의 흐름에 따라 포화하고 이 시장에 새로운 기술(Disruptive Technology)이 나타나 기존 기술을 대체하게 되고 시장은 새로운 S-곡선을 타게 되면서 지속해서 변화하고 성장하게 된다.


[출처 : Mariano Nieto, Francisco Lope ́z(1998), Performance analysis of technology using the S curve model: the case of digital signal processing (DSP) technologies, Pergamon Technovation Vol.18 No 6/7, 439–457]


이러한 상황에서 기업 운영에서 가장 중요한 것은 새로운 기술을 연구·개발하거나 새로운 사업 아이템을 만들어서 새로운 아이템이 있어야 하는 고객들에게 공급하여 수익을 만들어내는 사업개발이다.


사업개발이란, 어떤 제품을 누구에게 어떻게 판매할 것인가를 정의한 것이다. 내가 가진 자원(기술, 자본, 사람 등)으로 만들어낸 새로운 아이템이 필요한 고객에게 경쟁사보다 차별화된 가치를 제공하여 판매하는 일이며, 이러한 일련의 과정이 지속해서 반복하며 성장해야 한다.


일반적인 사업개발 프로세스는 다음과 같이 이루어진다.

 

0. 신규사업개발 준비

1. 사업 아이디어 탐색 및 도출

2. 사업 아이디어 평가 및 선택

3. 사업 모델 및 전략 수립/검토

- 목표 시장/고객 설정

- 제공 기능 및 제공 가치 설계

- 필요 자원 / 비즈니스 프로세스 설계

- 수익 모델 설계

4. 사업계획서 리뷰 및 수익모델 검증

        5. 신규 사업 결정


[출처 : https://www.linkedin.com/pulse/3-business-development-tools-industry-grow-your-smb-mantzikos]


프로세스를 정리해보면 복잡해 보이지만, 어떻게 보면 다음과 같이 간단하게 정리할 수 있다.


무엇을 판매할 것인가?


사업의 기본은 공급자가 사용자에게 제품이나 서비스를 공급하고 사용자는 이에 대한 대가를 지급하는 것이다. 사업개발에서 가장 기본이 되는 것은 내가 공급하는 제품/서비스가 고객의 니즈를 만족하게 해주거나, 고객의 불편함을 해소할 수 있어야 한다.


고객이 처한 문제를 해결해주고 욕구를 충족시켜주는 제품/서비스는 그 자체만의 특정한 가치를 제공하는데, 완전히 색다른 혁신적 가치를 제공하기도 하고 기존의 다른 것들과 유사하지만 새로운 요소를 추가하여 차별화된 가치를 제공하기도 한다.


내가 가지고 있는 핵심 자산을 활용하여 제품/서비스를 만들어 공급하게 되는데, 이때 중요한 것은 고객, 시장 그리고 경쟁 상황을 잘 분석하고 비교하여 내 제품/서비스에 차별화된 가치를 공급할 수 있는 제품/서비스를 만드는 것이 중요하다.


 

누가, 왜 그것을 필요로 하는가?


어쩌면 고객의 니즈와 불편함을 파악하면서 대략적인 목표 고객에 대해 정의를 할 수 있는데, 이때 중요한 것은 시장의 규모, 시장의 성숙도를 전체적으로 살펴보면서, 경쟁 상황을 알아야 한다.


누구에게 판매할 것인지를 정한다는 것은 어떤 시장에 언제, 어떻게 진입할 것인가를 정한다는 의미이며, 이때 많이 이야기하는 STP(Segmentation - Targeting - Positioning) 전략을 수립하여야 하는데, 이때 중요한 것이 경쟁자가 판매하는 것과 어떻게 다른가? 이다.


또한, 목표 시장이 매스마켓이냐 틈새시장이냐에 따라 가치 제안이나 공급 방식, 수익 모델 등이 완전히 다를 수 있으므로 우리 제품/서비스가 만족하게 할 수 있는 고객을 찾기 위해 시장에서 관찰하고 추정하고 확인할 필요가 있다.



어떻게 판매할 것인가? 


목표 고객과 제안하는 가치에 따라서 커뮤니케이션, 판매 방식, 공급 방식이 모두 다르기 때문에, 어떤 채널을 통하여 커뮤니케이션하고 판매는 직접 할 것인지, 파트너 등을 통해 이루어지는지, 제품/서비스 공급은 어떻게 하는지 등을 고려해야 한다. 


또한, 제품/서비스 공급에 따른 대가를 어떻게 받을 것인지 수익 모델을 정의한다. 물리적 상품의 소유권을 판매할 것인지, 특정한 서비스를 이용할 수 있도록 하고 비용을 받을 것인지, 지적자산을 사용하도록 하고 비용을 받을 것인지, 제품/서비스는 무상으로 제공하되 광고 등으로 수익을 올릴 것인지 등과 같이 우리의 사업에 적합한 수익모델을 적용해야 한다.


간단하게 보여도 쉽게 만들기 어려운 것이 사업모델, 사업계획 등이다. 처음 하기도 어렵지만, 매년 새로운 사업을 개발하고 계획하기도 쉽지 않다.


대양에서 항해할 때 북극성을 지표로 삼고 운행하듯이, 사업개발에서 기준은 고객, 시장, 경쟁에 대해서 왜, 어떻게, 그래서를 반복하면서 이해하고 공감할 수 있는 사업을 만들어 냈다면 이제부터 시작이다.


시장에서 고객을 찾아서 경쟁을 통해 돈을 벌기 위한 사업의 시작이다.




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무한 긍정이 필요한 때

2016.06.23 07:30

스타트업에 계신 분들은 만나기 시작하면서 공식, 비공식적인 멘토링을 하고 있다. 공식적인 멘토링의 경우는 시간과 형식이 있어서 거기에 맞춰서 진행해야 하는 데 비해, 비공식적인 멘토링은 대부분 요청 때문에 만나고 이루어지다 보니 형식이나 시간에 대한 구애 없다.


만나는 분들이 공통으로 토로하는 어려움 중 하나가 너무나 많은 사람의 이야기를 듣다 보니 헷갈리고 뭐가 뭔지 모르는 기분이 들 때가 있다고 하는 것이다. 요즘은 웬만한 지원 프로그램을 하게 돼도 멘토링이 포함되다 보니 같은 이야기를 반복하거나 고민의 정도와 깊이가 다른 사람과의 이야기가 오히려 혼란을 부추기는 것 같다.


계속해서 '왜', '어떻게', '과연' 해낼 수 있을지를 물어본다면, 확신하고 있다가도 흔들릴 수 있어서, 내가 가고자 하는 길에 대한 열정과 끝까지 가겠다는 의지 그리고 어떤 상황에서도 그 어려운 것을 또 해내는 끈기가 그래서 그만큼 중요한 것 같다.


개인적으로 여러가지 걱정으로 불안할 때 그래서 마음을 다 잡아야 할 때 여러 가지를 한다. 묵상을 하거나 평소에 모아 놓은 좋은 문구를 읽어보거나 자전거를 타거나 영화를 본다. 영화의 경우 처음부터 끝까지 다보는 것이 아니라 특정 부분만 짤라서 보는데, <시간을 달리는 소녀>를 만든 호소다 마모루 감독의 2009년도 작품인 <썸머워즈>와 리들리 스콧 감독의 <마션>이다.


[출처 : 네이버 영화]


<썸머 워즈>에 나오는 주인공인 수학천재 '겐지'는 위기의 상황에서 아직 지지 않았다고 말하면서, 


겐지 : 아직 지지 않았어요.

A : 졌잖아.

겐지 : 지지 않았어.

B : 진 거라니까.

겐지 : 그러니까 아직 안 졌다니까요. 분명 다른 방법이 남아있을 거예요.

B : 그게 뭔데, 대체…

C : 수학과는 다르다고!

겐지 : 같아요. 포기하면 풀 수 없죠. 정답은 나오지 않은 상태예요.


'포기하면 풀 수 없다'는 이야기를 해준다.


[출처 : 네이버 영화]


개인적으로는 영화보다는 소설을 권하는데, 그런데도 영화에서 가장 마음에 와 닿는 장면은 오히려 뱀다리처럼 나중에 붙어 있는 와트니의 강의 장면이다.


와트니 : 문제를 해결하고 또 다음 문제를 해결하고 그러다보면 집으로 돌아와 있을 거야.


투자 심사를 하시는 분들이 중요하게 생각하는 것이 창업팀인데, 아이템은 바뀔 수 있어도 그것을 해내는 사람은 어떤 상황에서도 흔들리지 않고 한 걸음씩 나갈 수 있어야 살아남아서 성공한다고 보기 때문이다. 아이템이 제대로 시장에서 먹히지 않는다면, 다시 바꾸어서 해보려고 하는 창업팀에게 투자하는 것 같다.


내가 스타트업을 하는 창업팀이 아니어도 내 뜻대로 되지 않는 인생을 살아내려면, 무한 긍정이 필요하다. 막연히 다 잘될거라고 생각하는 것이 아닌, 포기하지 않는 것, 문제를 해결하고 또 해결하는 긍정의 힘이 가끔 우리에게 필요하다.


안되면 되게 하라, 할 수 있다라는 정신으로 살아갈 수 있는 시대가 아닌 것은 사실이다. 내가 아무리 어떻게 해보려고 해도 할 수 없을 수 있다. 하지만, 가끔은 될 때까지 해보는 스팀팩을 꽂아야 하는 날이 있다. 


거절이 두렵고 평가가 겁나고 멘탈 갑은 커녕 유리 멘탈에 소심쟁이라고? 누구나 그렇다. 마음을 다잡아서 작은 것 하나부터 풀어보고 해결해보자. 말이 씨가 된다고 안되는 날일수록 할 수 있다고 된다고 주문을 외듯이 자신에게 긍정의 힘을 불어넣어 주자.


비가 내리는 날에는 XXX 버티는 거다.




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마루날 Business/고객 개발 긍정, 창업자의 조건, 창업팀의 조건, 태도

탁월한 성과를 보여주는 영업 대표는 누구인가?

2016.06.17 18:30

요즘 스타트업 액셀러레이터나 벤처캐피털 등에 계신 분들을 만나면 제가 멘토링을 할 수 있는 주제에 대해서 질문을 받는 경우가 있다.


그럴 때마다 사업 개발과 고객 개발에 대해서 멘토링이 가능하다고 답변을 드린다. 사업 개발과 고객 개발은 학문적인 정의가 있는 표현이 아니라 업계에서 통상적으로 사용하는 용어라서 사람마다, 산업마다 조금씩 의미가 다르다.


개인적으로 생각하는 정의는 다음과 같다.


사업 개발 = Business Model + Value Proposition

고객 개발 = 영업 + 홍보/마케팅 + 영업 관리


좀 풀어서 이야기하자면, 사업 개발은 어떤 제품을, 누구에게(시장 + 고객), 언제, 어떻게 판매할 것인가에 대한 것이고 고객 개발은 판매 즉, 영업하는 것에 대한 것이다.


처음에 SW개발자로 경력을 시작해서 PM, 컨설턴트, Pre Sales, Sales, 홍보, 마케팅, 제품기획, 전략기획, 사업 담당으로 경력을 쌓아왔는데, 생각보다 많은 사람이 영업에 대해서 편견과 오해가 있는 것 같다. 특히, 영업이라고 하면 깔끔한 정장에 외향적이고 적극적이며 말솜씨가 뛰어난 사람을 상상하는 경우가 많다. 


사실 지금까지 만나본 수많은 영업 대표 중에서 탁월한 성과를 보여주는 사람들은 외향적인 사람이기보다는 조용하면서도 적극적이고 무엇보다 꼼꼼하고 집요한 사람들이다.


[출처 : https://blog.hubspot.com/sales/topic/Sales-Process]


그렇다면, 탁월한 성과를 보여주는 영업 대표는 누구인가?


첫째, 꼼꼼하다, 체계적이다.


영업에 대한 오해 중 하나는 구두 굽이 닳도록 열심히 뛰어다니면 된다는 것이다. 열심히 고객들을 찾아다니는 것은 당연하지만, 무엇보다 중요한 것은 방향과 속도이다. 영업으로 성과를 내려면, 어떤 고객을 어떻게 찾아서 만나며, 어떻게 제품/서비스를 소개하고, 어떻게 설득할지 등의 전략과 전술이 필요한 일이다. 


무턱대고 열심히 뛰어가는 것이 아니라, 목표를 정하고 계획을 세워서 차근차근 다가가야 한다. 100m 단거리 경주조차도 우승을 위해 전략을 세우고 세부 전술을 가다듬어 승부를 겨루는 것처럼, 영업도 체계적이고 과학적인 접근을 해야 예측 가능한 결과를 만들어낼 수 있게 된다.

둘째, 끈기와 인내


영업 관리를 하게 되면 자연스럽게 깔때기 모양으로 영업이 진행되는 것을 보게 된다. 제품/서비스를 판매하기 위해 누구를 만날 것인가를 찾는 것부터, 고객 컨택, 미팅, 제안, 계약, 납품 등의 일련의 영업 과정을 거치면서 잠재고객 리스트 중에서 실제로 계약을 통해 납품이 이루어지는 고객은 점점 줄어들게 된다.


예전에 판매하던 어떤 제품은 평균 판매 리드 타임이 1년 가까이 걸리는 제품도 있었고 어떤 제품은 6개월, 어떤 제품은 3개월이 걸리기도 했다. 판매 리드 타임이 흐르는 동안 몇 번을 만나고 몇 번을 통화하고 몇 번을 메일을 쓰고 몇 번의 제안서를 쓰고 몇 번의 견적서를 보낼까?


수많은 거절에 굴하지 않고 고객의 부정적진 반응을 참아내면서 끈기있게 만나고, 통화하고, 메일을 보내야 한 건의 계약이 이루어진다. '거절은 마침표가 아니라 쉼표이다'라는 말이 있다. 포기하면 팔 수 없다.


마지막, 고객 중심


영업을 하면서 개발 담당자와 정말 많이 싸웠던 것 같다. 적어도 파는 사람이 만족할 수 없는 물건을 고객에게 써보라고 할 수 없다. 역지사지 말 그대로 만약 내가 고객이라도 이 제품/서비스를 돈을 내고 사서 쓸만한 물건을 팔아야 한다.


그러자면, 고객의 Needs나 Wants를 잘 알아야 한다. 사는 사람의 필요나 불편함은 상관없이 인맥이나 접대로 물건을 팔려고 하면 안 된다. 어쩌다가 하나를 팔 수 있을지 몰라도 계속해서 다른 고객에게 물건을 팔기는 어렵다.


요즘은 거의 찾아보기 어렵지만, 지하철에서 물건을 파는 분들을 보게 되면 유심히 보게 된다. 어떤 분은 제대로 팔지도 못하고 다음 칸으로 이동하지만, 어떤 분은 듣다 보면 나도 사야겠다고 생각이 들 만큼 고객의 눈높이에 맞춰서 고객의 가려운 부분을 긁어서 결국 지갑을 열게 만든다.


영업은 어렵다. 결코 쉬운 일이 아니다. 하지만, 비즈니스의 꽃은 영업이라고 말하는 만큼 성취감을 느낄 수 있고 무엇보다 영업은 정년이 없다 그리고 하나의 제품/서비스라고 제대로 팔아보았다면 그다음부터 어떤 제품이나 서비스도 팔 수 있다.


수많은 시행착오와 실패 그리고 크고 작은 성공을 경험해 보고 또한, 업계의 수많은 영업 대표를 만나보면서 뛰어난 성과를 내려면 영업을 어떻게 하면 되는지 이제 조금 감을 잡은 것 같다. 앞으로도 더 많은 제품/서비스 그리고 회사도 잘 팔고 싶다.


오늘도 무더위를 뚫고 현장을 누비고 다니는 영업 대표들이여 Bravo !



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마루날 Business/고객 개발 고객 개발, 사업 개발, 영업, 영업 관리, 영업 잘하는 법

회사에서 일하는 법

2016.05.26 07:30

회사의 일은 혼자서 수행하는 단위 업무는 있을 수 있지만, 모든 일은 조직을 통해서 이루어진다. 요즘 많이 쓰는 협업의 의미일 수도 있고 큰일을 나누어서 한다는 의미로 볼 수도 있다.


그리고 회사의 일이라는 것이 결국은 매출을 일으키고 이익을 남기는 영리 행위이기 때문에 회사 내부에서만 진행되지 않고 회사 외부의 고객이나 파트너 등과 함께 이루어진다.


매출과 이익이라는 목표가 있고 팀을 이루어서 일하고 팀플레이를 할 때 각자 포지션에 따라 맡은 역할이 나누어져 있는 데다가 경쟁자가 있다 보니 스포츠 경기와 일맥상통하는 면이 있다.


며칠 전 모 커뮤니티 게시판에 회사에서 일어난 일에 대한 글이 있었는데, 꽤 흥미로운 글이었는데, 댓글도 많았고 조회수도 많아서 반응이 나름 뜨거웠다.




글을 읽고 나니 부장이 왜 화를 내고 차장이 왜 깼는지 충분히 이해가 된다. 물론 내가 회사 생활을 오래 해서 그럴 수도 있지만, 글 쓴 분이 이 상황에 대해서 아셨으면 하는 것이 몇 가지 있다.



1. 회사의 일은 약속된 플레이다.


축구에서  '미리 짜 놓은 계획대로 상대팀을 조직적으로 공격하고 수비하는 행위'를 '세트플레이' 또는 '세트피스'(set piece)라고 말한다.



위의 영상처럼 일은 키커가 볼을 차면 나머지 선수들이 사전에 약속한 대로 움직여서 플레이를 진행하듯이 한 사람씩 일을 나누어서 하지만, 모두 연결되어 있고 선후가 있다. 


글쓴이의 윗사람들이 모두 설명해주지 않았지만, 글쓴이의 업무가 다른 사람들과 연결되어 있기에 지시받은 업무의 수행이라는 플레이가 되지 않으면 전체적인 약속된 플레이가 되지 않는 것이다.



2. 회사의 일은 수행을 전제로 한다.


회사에서 내가 맡은 일은 수행을 통해 완수하는 것을 전제로 진행된다. 하지만, 많은 직원은 '왜'라는 질문을 하면서 수행 자체가 지연되거나 완수가 되지 않는 경우가 있다.


내가 예전에 글에서 잠깐 이야기를 한 적이 있지만(이 글을 읽고 나를 꼰대라고 생각하는 사람들이 많더라 -_-), 대부분의 업무 지시는 '무엇을 언제까지 하라'는 식으로 주어지지, 왜, 무엇 때문에 하는지 어떻게 해야 하는지 자세하게 공유하지 않는다.


2015/01/19 - 하고 싶은 일만 하는 곳이 회사가 아니다.


물론, 위의 글쓴이 경우처럼 왜 ERP 프로그램을 설치가 필요한지를 사전에 업무지시와 함께 알려주었다면 좀 더 일찍 설치를 해보고 이슈를 확인하여 조치했을 수도 있다.


하지만, 회사에서 업무를 처리할 때마다 해야 하는 일에 대해서 '무엇을 언제까지 하라.'는 지시와 함께 '왜', '어떻게'까지 매번 공유하는 것은 오히려 비효율적일 수 있다. 특히, '왜'라는 부분에 대해서는 어느 선까지 설명이 되고 공유되어야 하는지가 관리되지 않으면, 해당 업무와 관련된 사람의 수만큼 반복되고 복잡해지기 때문이다.


그러면, '까라면 까라는 거냐'라고 이야기하는 사람도 있겠지만, 아주 좁게 보자면, 위의 축구 영상에서 볼 수 있는 것처럼 키커는 공을 차고 나머지 선수들은 타이밍을 맞추어서 움직여서 다음 플레이를 해야 하는 것처럼 내가 할 일은 우선 해야 한다. 



3. 회사의 일은 예측가능해야 한다.


아마도 회사 생활을 처음 하는 사람들이 가장 힘들어하는 일 중 하나는 주간, 월간, 분기, 반기, 연간 계획을 세우고 진행 상황을 보고하는 일일 것이다. 회사에서 계획을 이렇게 많이 세우는 것은 예측할 수 있도록 가시성을 확보하기 위해서이다. 


회사는 매출을 일으키고 이익을 남기는데, 매출을 위해서 어떤 제품과 서비스를 어떻게 얼마나 생산/구축하여, 판매/공급할지 계획을 세워서 수행해야 현재 어떤 상태인지, 앞으로 무엇을 어떻게 더 할지 등을 결정하고 알 수 있게 된다.


위 글쓴이의 경우 업무 지시를 받아서 수행했겠지만, 예외 상황이 발생하면 핸들링할 수 있는 충분한 시간이 없었기에 부장이나 차장이 화를 내고 글쓴이를 깼을 것이다.


물론 처음에는 퇴근 시간 전까지 처리할 수 있겠다고 판단하고 계획을 세워 진행했겠지만, 모든 계획은 원칙적으로 워스트 케이스와 예외 상황을 고려하여 보수적으로 접근해야 한다.


일의 우선순위를 정하는 기준인 '긴급도'나 '중요도'에서 위의 경우 상사가 구두 지시 후에 카톡으로 한 번 더 확인을 했다면 나름 중요한 일이고 급한 일일 수 있었는데, 그런 부분을 업무 우선순위에 반영하지 않은 것도 아쉬운 부분이다.



글쓴이에게 마지막으로 하고 싶은 말은 "큰 잘못을 저지르지는 않았지만, 업무처리에 아쉬운 부분이 있는 것은 사실이다. 너무 감정적으로 받아들이지 마세요." 이다.


회사에서 일하는 법은 어쩌면 매우 간단하다. 약속된 플레이를 하면 된다. 근데, 많은 분이 알고 있겠지만, 많은 임직원이 약속된 플레이를 하는 척만 하거나 제대로 하지 않거나 아예 하지 않는다는 것이다.


'Just Do It'




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연봉을 얼마나 주어야 하나?

2016.04.22 08:00

최근에 연봉협상과 관련해서 재미있는 이야기를 들었다. 


어떤 회사인데, 연봉 협상 전에 회사에서 그 사람의 성과를 평가하여 내년 연봉 정보를 시스템으로 알려주고 동의하면 바로 동의 버튼을 클릭하면 되고, 아니면 이유를 작성해서 보내면 인사권자와 면담을 통해서 연봉 조정이 이루어진다고 한다.


아마 대부분의 회사도 이와 비슷할 것이다. 말이 연봉 협상이지 시스템을 사용하든지, 하지 않든지 관계없이 연봉 협상이라는 말만 있지, 실제로는 연봉 통보에 대해 수락이 있을 뿐이다. (물론 1, 2% 정도 협상을 통해서 조정되기도 한다.) 


연봉 협상통보에 대해 수락을 할 때마다, 회사에서 성과를 가지고 평가를 하고 연봉에 대한 (안)을 제시하는 것은 기본적으로 전통적인 경영에서 말하는 '당근과 채찍'이다. 성과가 있는 곳에 보상이 있다는 것이다. 회사가 원하는 성과를 위해 임직원들의 보상을 기대하는 심리를 이용한다는 것인데, 실제로는 성과를 달성하기 위한 동기 부여가 단지 '돈'으로만 되지 않는다고 한다.



     (위의 영상 꼭 보시길)



     (영상의 원전 - 다니엘 핑크의 <드라이브> 한번 볼만함)



위의 영상에서 소개한 것처럼 미연방은행의 후원으로 여러 실험을 해 본 결과, ' ~하면 ~ 주겠다' 식의 성과에 따른 보상이 모든 과업에서 효과가 있는 것이 아니라고 한다.


단순 반복적이거나, 정형화되어있어서 메뉴얼대로 하면 되는 과제들의 경우에 있어서 보상체계는 엄청난 동기 부여가 되어 성과로 이어진다. 하지만, 개념적이고 창의적인 사고가 요구되는 과제들의 경우 보상이 동기부여가 되지 않고 성과에 거의 영향을 미치지 못한다고 한다.


돈은 분명히 동기부여 요소라고 한다. 하지만, 돈이 동기부여제로서 최고의 효과를 발휘하기 위해서는 일단 돈 문제를 머릿속에서 지울 수 있을 만큼의 급여 즉, 돈 문제를 생각하지 않고 온전히 일에 집중할 수 있을 만큼 충분한 돈을 사람들에게 주어야 한다고 한다. 



그렇다면, 연봉을 얼마나 주어야 할까? 


연 매출 370억, 계열사 14개를 거느린 PCG그룹의 대표 여준영님이 페이스북에 남긴 이야기가 흥미롭다. 모든 이야기에 동의하기 어려울 수도 있지만, 되새겨 볼만한 것 같다.



많은 회사들이 회사 실적이 좋은지, 나쁜지에 따라서 회사 차원의 가이드를 주고 인사권자들이 임직원들과 협상을 진행하도록 한다. 이때 실수하는 것이 여준영 대표의 이야기처럼 '다시 구할 수 없는 한정판 보석을 얼른 내다 파는 것'이다.


물론, 연봉 협상 결과를 받아들여서 바로 퇴사를 한다는 것은 아니지만, 적어도 회사가 나를 어떻게 생각하고 있는지는 정확하게 알 수 있게 된다. 신뢰를 받으려면 신뢰를 해야 하는 것처럼, 훌륭한 직원이라면 훌륭한 직원으로 느낄 수 있게 '대우'를 해줄 수 있어야 한다.


그러면 훌륭하지 않은 직원은 막 대해도 될까? 여준영 대표의 이야기처럼 '개선된 처우에 부합하지 않는 사람이 존재하지 않아야 한다.' 즉, 처음부터 훌륭한 직원을 뽑아야 하고 훌륭한 직원을 훌륭한 직원으로 느낄 수 있게 대우해 주어야 한다.


할 수만 있다면, '적어도 돈 문제를 생각하지 않고 온전히 일에 집중할 수 있을 만큼 충분한 돈을 사람들에게 주어야 한다.' 사실 충분한 돈이라는 기준이 상대적이기 때문에, 임직원들이 생각하는 충분한 돈은 생각보다 크지 않을 수 있다. 


물론 그렇게 주고 싶지만 줄 수 없는 상황에 있을 수 있다. 적어도 기억해야 할 것은 당신이 뽑은 임직원들은 '다시 구할 수 없는 한정판 보석'이라는 사실이다. 그리고 회사는 임직원이 원하는 만큼 당연히 주어야 하고 줄 수 있도록 노력해야 한다.


이상적인 이야기라고 생각될 수 있지만, 위에 여준영 대표의 글을 곱씹어 보기를 바란다.



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마루날 Business 연봉 기준, 연봉 협상, 직원 대우, 직원 처우

개저씨가 되지 않기

2016.03.21 08:00

언젠가부터 스마트폰이나 책을 볼 때 가까이에 있는 것들이 잘 보이지 않고 해서, 작년 말에 병원에 갔더니 노안이 진행되고 있다는 이야기를 듣고 책 볼때 쓸려고 하는 안경을 따로 맞추었다. 돋보기는 아니고 지금 끼고 있는 안경보다 도수를 조금 낮춰서 만들었더니 한결 편하다. 하지만, 안경을 이것 꼈다 저것 겼다 하기에는 아직 귀찮고 불편하다.


우연히 SBS 스페셜에서 <아저씨, 어쩌다 보니 개저씨>라는 제목의 다큐를 보게 되었다. 개인적으로 나이가 들면서 듣기 싫은 말 중 하나가 꼰대였는데, 요즘은 개저씨라는 말을 더 많이 사용하는 것 같다. SNS나 댓글에서 가끔 보이는 개저씨라는 말은 말 그대로 아저씨와 개를 합친 말인데, 보통 자신의 나이와 지위를 무기로 약자에게 횡포를 부리는 40대 중반 이상의 중년 남성을 의미한다고 한다. (출처 : SBS스페셜)


SBS스페셜에서 소개하는 개저씨 체크리스트는 다음과 같다.


□ 식당 직원이나 아르바이트생에게 반말을 한다.

□ 상대방을 잘 알기 위해 사생활을 묻는다.

□ 분위기를 띄우기 위해 가벼운 스킨십이나 성적 농담을 한다.

□ 자신의 지위를 이용해 아랫사람에게 폭언 또는 폭행을 했다.

□ 회식도 업무의 연장! 반드시 참석해야 한다.

□ 직장후배에게 업무 외의 일을 시킨 적이 있다.

□ 자신의 가부장적인 생각이나 가치관을 주변에게 강요했다.


아니면 동아일보 기사에서 나왔던 체크리스트도 참고해서 내가 개저씨인지 살펴보자.

[출처 : http://news.donga.com/3/all/20160203/76280059/1]


한마디로 나이, 지위, 경력 등의 기준에서 윗사람이 권위로 아랫사람에게 함부로 대하는 사람들을 꼰대, 개저씨라고 할 수 있다. 어쩌면 가부장적이고 권위주의적인 시대에 어린 시절을 보냈던 4, 50대 남성들에게는 쉽지 않은 시절을 맞이한 것 같다.


그들이 막 대학을 졸업하고 사회생활을 시작하던 80년대 말 90년대 초는 군사독재 정권이 물러나고 문민정부가 시작된 시절이기도 하지만, 그동안 익숙했던 남성 위주, 가부장주의, 권위주의 등이 구시대의 없어져야 할 악습으로 여겨지면서 사회 전체적으로 변화가 일어났다.


하지만, 지금의 4, 50대 남성들은 당시 직장이나 사회생활을 할 때 조직이나 모임의 막내로서 젊은 시절을 보내다 보니, 그 윗세대의 모습을 보고 배웠기에 지금 와서 그 시절의 선배들, 상사들처럼 직장생활이나 사회생활을 하다 보면, 꼰대나 개저씨 소리를 듣기 쉽게 된 것 같다.


그럼 꼰대나 개저씨 소리 듣지 않으려면 어떻게 해야 하나? 


개저씨가 되지 않기


이전 글 : 2014/03/03 - 꼰대가 되지 않기



1. 나이나 지위나 경력으로도 대우받으려 하지 말자


한국에서는 2명 이상의 사람이 모이기만 하면 서열 정하기를 한다. 아마도 한국만의 이상한 규칙인데, 그만큼 여전히 한국 사회는 연공서열을 따지는 사회인 것이다. 그러다 보니 빠른 80이라는 이상한 호칭도 있다.


대부분 나이 순으로 서열이 자연스럽게(?) 정리되다 보니, 일찍 학교에 들어갔던 사람들은 빠른을 붙이거나, 재수해서 97학번처럼 내가 보기보다 나이 많은 사람이라는 것을 드러내려고 한다.


그만큼 나이가 벼슬이 되고 나이 먹은 나를 대우해주기를 바라는 마음이 있다. 하지만 나이 값을 할 수 없다면, 나이 먹은 것이 유세 떨 일이 아니다. 그리고 나이 뿐만 아니라 지위나 경력을 가지고도 하지 말아야 한다.


2. '내가 다 해 봤는데, 나 때는 안 그랬어'라고 절대 말하지 말자


40대도 꺾어져서 현업에 있다 보면 대부분 20년 이상 굴렀던 사람들이다. 소위 산전, 수전, 공중전을 겪었던 사람들인데, 젊은 사람들의 아이디어, 계획 등을 들어보면 그동안 수많은 케이스를 통해 만들어진 내 머릿속의 수식이 돌아가면서 답이 나온다.


하지만 세상이 바뀌었고 세월이 흘렀기 때문에 나온 답이 정답이라고 할 수 없다. 소위 컨텍스트가 달라도 너무 다르기 때문이다. 겉으로 드러난 문제점은 예전과 다를 바 없어 보이지만, 원인이나 해결책은 전혀 다를 수 있다.


그리고 우리도 실수하고 헛발질하면서 그 시절을 지나왔으니 적어도 젊은 사람들의 도전을 지켜봐 주어야 한다.

 

3. 나는 소통을 잘 하고 있는가 돌아보자


얘기 좀 하자고 하면서 일방적으로 내 얘기만 하고 있지 않은지 살펴봐야 한다. 필요하다면 녹음이라도 해서 들어볼 필요가 있다. 생각보다 내가 말이 많다는 것을 알 수 있다.


중년 남성들이 여성 호르몬의 분비가 늘어나면서 수다스러워진다는 것은 잘 알려진 사실이다. 사회적 지위와 체면이 있지 내가 얼마나 과묵한데 생각한다면, 뭔가 자신에 대해서 잘 모르고 있다는 뜻일 수 있다.


그리고 소통의 스킬을 다시 익혀야 한다. '까라면 까'라는 식으로 일을 시키는 시절이 지나가고 있다. 충분히 설명하고 알아들을 때까지 이야기해줘도 일이 내가 원하는 대로 진행되지 않는다.


영화 <인턴>을 보면 로버트 드니로가 70살의 인턴으로 나온다. 수십 년 직장생활에서 비롯된 노하우와 나이만큼 풍부한 인생경험을 어떻게 젊을 사람들과 소통하는지 잘 보여준다. 



이제 더 나이 먹으면 밀려날 곳도 없을 만큼 나이가 든 것도 서러운데 젊은 사람들의 눈치까지 봐야 하나라고 생각할 수 있다. 나이를 먹어가면서 느끼는 것은 나잇값을 하려면 그만큼 돌아보고 살펴보고 어울릴 줄 알아야 한다는 것이다.


기대 수명 80세 시대에 아직은 절반을 조금 지나왔을 뿐이다. 급격한 변화를 겪고 있는 세상이 떠밀려가지 않으려면, 유연하게 그리고 힘을 가지고 파도에 올라타야 한다.


4, 50대 중년들이여 Bravo Your Life !





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마루날 Business 개저씨, 개저씨 되지 않기, 꼰대

포브스 - 16 Marketing Predictions For 2016 From The C-Suite

2016.03.14 08:00

포브스誌에 올라온 2016년에 예상된 16가지 마케팅 트랜드에 대한 예측 기사이다. 


우리나라 상황과 조금 다른 부분도 있지만, 흥미로운 기사이다. 


기사 원문을 번역(그정도 능력이 안됨)하지 않고 이해한 내용을 공유해 본다.


16 Marketing Predictions For 2016 From The C-Suite


원문 : http://www.forbes.com/sites/kimberlywhitler/2015/11/07/15-marketing-predictions-for-2016-from-the-c-suite/#2e30f2a72a7f


Prediction #1: Digital Marketing will Cease (as Marketers Shift to Marketing in a Digital World)


말그대로 디지털 마케팅이 중지될 것이라는 것이 아니라, 디지털 마케팅 Only가 사라질 것으로 예상한다. 온∙오프라인 채널을 넘나들며 구매하는 “옴니채널(Omni-Channel)” 소비가 일상이 되어버린 소비자들에게 디지털은 정교한 렌즈와 같다. 


항상 온라인에 연결되어 있는 소비자들에게 디지털은 새로운 플랫폼이 아니라 그들의 세상 그 자체이다. 앞으로 마케터들은 디지털과 디지털이 아닌 것으로 구분하지 않고 전략과 채널을 정비하여 소비자들을 붙잡기 위해 노력해야 한다. 


Prediction #2: The Era of Cognitive Commerce has Begun


인지컴퓨팅이란 인간 뇌의 인식, 행동 그리고 인지능력을  재현해 내는 기술을 말한다. 한마디로 “무슨 일이 일어나고 있는지 알고(인지), 판단을 하며, 커뮤니케이션을 하고, 경험을 통해 배우는 기술"이다.


마케터는 인지컴퓨팅 기술을 기반으로 고객의 취향, 선호도에 대해 이해(인지컴퓨팅의 학습 과정 등)를 통해 '대학교 신입생에게 적당한 컴퓨터'처럼 개별 소비자들에게 맞는 상품을 추천할 수 있을 것이다. 


Prediction #3:  Real-Time Marketing Analytics will Unite Online and Offline Behavior for Richer Lead Scoring and Nurturing in 2016


예전에 고객 접점에서 주요 채널로 사용되던 전화에 비해서 요즘은 자신들이 운영중인 디지털 마케팅 프로그램과 관련하여 실시간으로 정교한 분석이 가능하다. 물론 요즘은 전화 통화도 다른 고객 정보와 연동하여 고객 분석이 가능하다. 


이러한 마케팅 활동에 대한 분석은 판매 조직의 가시성에 큰 도움을 줄 수 있다. 또한, 판매와 마케팅 활동의 생산성을 높여주는 중요한 도구이기도 하다.


Prediction #4: Companies will Reimagine their Branding Efforts to Brand from the Inside Out  


조사에 따르면 14%의 소비자들이 전통적인 광고를 신뢰하고, 78%의 소비자들은 자기 주변의 추천을 신뢰한다고 한다. 또한, 에델만 신뢰 지표에 따르면 온라인 공간에서는 임직원들의 목소리가 CEO의 목소리보다 더 힘을 가지고 있다.


예전에는 기업과 고객의 접점이 한정되어 있었다. 하지만, 디지털이 일반화되면서 우리 임직원들이 활동하는 디지털 공간에서 고객과 만날 수 있게 되었다. 


주요 브랜드들은 내부의 임직원을 브랜드 홍보대사로 만드는데 리소스를 투자한다. 임직원들 개인들이 소셜 공간 등에서 브랜드의 홍보대사 역할을 잘 해준다면 브랜드 이미지가 향상 될 수 있을 것이다. (이는 양면의 칼일 수도 있음)    


Prediction #5. TV as We Know it, will Change Forever Starting in 2016


미디어와 마케팅은 새로운 채널, 기기의 폭발적인 확대와 함께 급격하게 변화하고 있다. 새로운 채널과 기기의 출현은 마케터에게는 계속해서 고민해야 하는 숙제이기도 하다. 사실 이러한 변화들은 TV와 관련된 생태계의 변화에 비교하면 아무것도 아니다. 


VR(Virtual Reality 가상 현실 - 사용자가 컴퓨터로 생성된 가상의 공간에서 보고, 듣고, 느끼면서 데이터와 상호작용을 하는 것, AR : Augmented Reality, 증강 현실 - 현실 세계에 3차원 또는 2차원 가상 물체를 표현하여, 현실과 가상 셰계를 융합하여 보여주는 가상 현실)과 스트리밍 서비스의 출현은 기존의 공급 방식 자체를  완전히 그리고 영원히 바꾸어 놓았다.


Prediction #6: 2016 will Become a True Indicator of the Success of Personalization in Generating ROI


가트너의 2015년 디지털 마케팅 하이퍼 싸이클 자료에 따르면 개인화는 2 ~ 5년 사이에 성숙될 것으로 예상하고 있다. 따라서 개인화를 위해 컨텐츠, 데이터 그리고 기술을 최적화하는 것이 중요하다. (말처럼 쉬운 일도 아니지만, 많은 비용과 시간 그리고 인력 등이 필요함)


개인화를 통해 매출을 일으키고 투자 대비 효과를 거두기 위해서는 데이터를 기반으로 고객 행동 및 선호도를 이해하고 데이터에서 발견한 통찰력을 토대로 고객과의 상호작용 및 개인화를 이룰 수 있다. 이를 위해서 데이터의 통합이 중요하지만, 개인화를 위한 데이터의 분석 및 추론 등과 같은 적용에 대한 문제는 여전히 해결 과제로 남아 있다. 


Prediction #7: Getting Back to Basics will Trump the Sexy, Shiny New Marketing Vehicle


마케터들은 다양한 기술과 트랜드에 흔들리기 쉽다. 만약 브랜드와 비즈니스의 기본기가 제대로 갖춰져 있지 않다면 세상에서 가장 훌륭한 소셜미디어 캠페인도 마케팅에서 성공을 거둘 수 없다.


우선 우리 기업의 목표, 차별화, 가치 제안 또는 자산에 대해서 명확하게 이해하고 있어야 한다. 그 다음에는 컨텐츠가 중요하고 이를 적절히 활용할 수 있는 컨텍스트에 대한 이해가 필요하다.


Prediction #8: Being Human Will Return to Marketing 


당신의 고객들은 애자일, 실용적인 것들, 디지털, 빅데이터 기반의 1:1 상호작용 등에 별로 상관하지 않는다. 다만 그들은 영감을 받고 싶어한다. 


중요한 것은 고객들의 마음을 사로잡고 그들의 마음을 움직여서, 고객들이 우리의 제품을 사고 우리의 서비스를 이용하도록 하는 것에 집중하는 것이다. 


Prediction #9:  In 2016 the Employee Experience (EX) will become as Valued as the Customer Experience (CX)


 Employee Experience (EX)는 임직원이 회사, 상사, 동료, 고객, 업무환경 등에서 경험하는 모든 것들을 말한다. 열성적인 직원은 뛰어난 협력자이며, 생산성이 높으며, 우리 브랜드의 훌륭한 치어리더이다. 


고객이 왕이다라는 말이 있는데, 고객을 왕처럼 모시기 위해서는 우선 우리 직원이 왕처럼 대우 받고 만족해야 한다. 특히나 임직원 한면 한명이 디지털 공간에서 브랜드의 홍보대사와 같기에 임직원을 외면하는 브랜드는 고객들에게 외면 당하기 쉽다.


Prediction #10: Marketing and Data Science Will Be the New Dynamic Duo


전통적으로 마케팅에서는 고객의 페르소나를 깊이 이해하여 브랜드의 목표를 달성하기 위해 숫자를 분석하거나 창의적인 메시지를 전달하는 것처럼 완전히 다른 접근 방식이 있었다. 


매스미디어 중심의 마케팅이 비용대비 효과적이지 않게 되고 데이터 중심의 컨텐츠 및 광고가 집행되는 현재에 있어서는 더 이상 서로 다른 접근이 아닌 예측 분석을 통한 고객과의 타케팅 커뮤니케이션이 될 수 있도록 융합되어 추진되어야 한다. 마케팅의 미래에 있어서 데이터 과학은 로켓의 연료와 같다.


Prediction # 11: The Maturation of Addressable Communications will Advance Across Channels


고객 개인, 시간, 장소, 관심, 감성 등에 타겟팅된 커뮤니케이션 모든 채널에 걸쳐서 이루어질 것이다. 개인정보보호법 아래에서 컨텐츠의 확산은 브랜드와 개인의 관계를 변화시키고 또한 가장 보편적인 가치 중 하나인 고객과 연관성있는 컨텐츠를 제공하는 것이 더욱 중요하게 될 것이다.


Prediction #12: Data will be the new currency for Millennials and Generation Z


마케팅 세계에서도 예외 없이 아는 것이 힘이다. 2016년은 마케터와 고객 사이에서 데이터 교환이 일어나는 해가 될 것이다. 사람들은 자신이 제공하는 정보에 대해서 브랜드와 회사로부터 뭔가 댓가를 바란다. 


특히나 자신들의 전화번호나 라이프 스타일 정보나 이메일 정보를 제공하는 경향이 있는 Z세대 (1990년대 이후 출생하여 태어날 때부터 디지털 시대에서 자라난 '디지털 네이티브' 세대)에게 개인화되고 의미있는 경험을 제공할 수 있는 마케터가 승자가 될 것이다.


(한국에서는 이미 너무나 많은 정보를 기업들이 가지고 있다고 봐야함)


Prediction #13:  Intent-Based Marketing Has Become a Reality


마케터들에게는 구매자의 의도를 이해하는 것은 매우 중요하다. 이를 기반으로 효과적인 메시지나 웹에서의 행동으로 이어지도록 할 수 있다. 고객들의 행동 데이터를 실시간으로 분석하여 즉각적으로 연관된 메시지나 추천 또는 경험을 개별 고객에 맞춤형으로 제공할 수 있다. 또한, 앞으로 새로운 시스템에서는 머신 러닝 기반의 사용자 의도를 이해한 마케팅이 가능해질 것이다. 


Prediction #14: Spurred by Customers, Marketers Will Provide More Original Insights


많은 마케팅 컨텐츠 프로그램에서는 통찰을 얻을 수 있다고 한다. 하지만, 대부분의 프로그램들은 의미없는 정보를 통찰이라고 말하고 있다. 좀 더 고객을 이해하고 고객에서 나온 통찰력 있는 정보가 마케터에게 필요할 것이다.


Prediction #15: Customer Success Marketing Reemerges


고객의 성공사례 마케팅은 고객을 만족시키고 그들이 느낀 만족감을 다른 사람들에게 공유하도록 하는 것이다. 이때 주의할 것은 고객에게 약속한 것을 고객의 기대를 넘어서 부응하는 것이 먼저이고 이후에 이런 만족감을 고객의 목소리로 다른 사람들에게 공유하도록 해야 한다.


Prediction #16: Video Will Become Even More Important in 2016


영상을 활용한 마케팅은 광고 영역에서 계속될 것이며, 실시간 동영산 스트리밍은 계속해서 설정할 것이다.



마케팅에서 요즘은 새로운 여러가지 변화의 기로에 서있다. 우선은 매스미디어를 중심으로 물량으로 승부하는 식의 매스마케팅은 비용대비 효과를 중요하게 생각하면서 좀 더 효율적으로 브랜드가 목표로 하는 고객들에게 브랜드가 원하는 메시지를 전달하여 고객들의 마음을 움직여 우리 브랜드의 제품이나 서비스를 구매하거나 사용하게 만들려고 하고 있다.


전통적으로 마케팅에서 고민하던 목표 고객과 마케팅 집행 이후 효과에 대한 확인이 디지털, 데이터과학, 인지컴퓨팅 등의 하이테크 기술과 마케팅이 접목되면서 비용을 효율적으로 사용하면서도 개인화나 추천 등과 같은 좀 더 정교한 타깃 마케팅이 가능해지고 그 결과를 실시간으로 확인할 수 있게 되었다.


마케팅에 기술이 결합되면서 더욱 더 중요한 것은 결국 고객, 사람에 대한 이해가 중요하게 되었다. 우리 브랜드의 제품이나 서비스에 대한 충성스러운 고객을 만들기 위해서 더 많이 우리 고객과 우리 브랜드에 대한 깊은 이해와 통찰이 중요하게 되었다.




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